Como Criar Times de Alta Performance em Tecnologia

0:00É função do líder saber desenvolver você e o Rômulo de formas diferentes, porque vocês são diferentes. Então isso faz parte, a observação faz parte por ser uma área onde a gente tem muitas pessoas com grau de instrução alto, com muita especialidade, é uma área com egos muitos muito inflados, né? E isso é um ponto que o líder precisa saber gerir.

0:23Exatamente. Você precisa melhorar o seu skill, sua [música] seja o que for do que você tá com defeito. Você precisa, vamos te ajudar.

0:29como é que a gente pode te ajudar?

0:30E o cara tem dificuldade de se abstrair, né, e falar, cara, começarmente com Aai, [música] que tem muita coisa que AI vai fazer, você não precisa mais se preocupar com o código, você vai pensar de uma outra perspectiva, mas o na prática ainda é uma dificuldade, né?

0:45Muito bem, muito bem, meus amigos do PPT não com Pila, estamos aqui para mais um episódio e hoje, meu amigo descabelado Ron, estamos aqui para fazer um episódio um pouco diferente dos que dos últimos que a gente tem feito, né, cara? bem diferente. Eh, acho que vai ter um tema não mais eh além de um tema, na verdade, vamos discutir coisas muito interessantes sobre gestão.

1:10Isso acho que é um tema que a gente eh ele é tão ou mais importante do que todos os temas que a gente tem vivido na nossa transformação hoje de tecnologia, né?

1:20Sim. Ainda mais nos dias atuais, né?

1:22Exatamente. Nos dias atuais, isso se torna cada vez mais relevante, porque quanto mais a gente usa a máquina, mais o ser humano fica relevante, né? E hoje a gente vai falar aqui com o Moisés Neri, que tá escrevendo um livro. Pera aí, eu tenho, eu ganhei o livro, eu tô fazendo charme aqui, ó.

1:42escreveu o livro Performance Extrema, o guia prático de criar e gerenciar times de elite. Vou deixar aqui, ó, e vou pedir pro Moisés dar um oi pra gente.

1:54Obrigado primeiro pelo convite. Eh, tô muito feliz de estar aqui. Eu já acompanhava o podcast, para mim foi uma surpresa receber o convite. É, eu sou Moisés, tenho 43 anos, sou diretor de tecnologia da Trade Master e sócio Mafintec. E o papo aqui vai ser muito legal falando do livro. O livro fala sobre o que vocês já apresentaram aqui, gestão, performance, times, como que a gente consegue tratar as pessoas de uma maneira em que elas entreguem o melhor delas para dentro da companhia.

2:26E aqui vocês sabem como é, né? a gente fala na prática e vão fazer as perguntas espinhosas pro cara, porque a gente sabe que a vida na gestão de TI ela é diferente e ela tá cheia de desafios, né? Então vamos conversar. Tô louco para saber eh a sua a sua trajetória para entender até quando você chegou para escrever esse livro. E o livro ainda não tá lançado, né, Mo? Ainda não. O livro vai ser lançado dia 5 de agosto, eh, então do dia que a gente tá gravando aqui, duas semanas. A gente vai ser, o lançamento vai ser Noite de autógrafos, na livraria da Vila, lá na Avenida Paulista. Só tem ela ali na esquina da Campinas com a Paulista. Então, todos convidados. Espero que todos estejam lá.

3:12Vocês dois já são obrigados, não são convidados?

3:15Sem dúvida nenhuma. Então, quem ouve aqui o episódio com a gente e vá lá com com Moisés para dar um abraço no cara, a gente já a gente já a gente tem um tem um uma promoçãozinha aqui, duas, né, Ron, que a gente vai oferecer. Uma a gente vai é segredo, a gente vai falar no final. E a outra é que quem fizer o melhor comentário em qualquer plataforma eh sobre o livro ou sobre o episódio, vai ganhar o livro que o próprio Moisés vai mandar autografado aí para vocês.

3:48Perfeito.

3:49Então deixa deixa seu comentário aqui no YouTube, no Spotify, no LinkedIn, no TikTok, sei lá. É isso.

3:59Comenta, comenta, [roncando] comenta que comentários inteligentes e bons é o que a gente quer.

4:03Quem vai escolher é o Karen. Então caprichem. E é isso que o Mas antes, se você ainda não deixou o seu joinha nesse vídeo, não deu cinco estrelinhas no Spotify, eh não deixou o seu oi aqui no comentário pra gente, você pode fazer isso agora, né? Aproveita a oportunidade. Se você ainda não tá inscrito no canal, não segue a gente no Spotify, faça isso agora. Sabia, Ron, que quase 70% das pessoas que nos ouvem ainda não estão inscritas?

4:32Caramba.

4:32Pois é, cara.

4:33E e é um um canal com uma qualidade enorme de conteúdo.

4:38Então vai lá se inscreve, indica o nosso canal que você já vai ajudar muito a gente a fazer o alcance do nosso podcast evoluir. E se você gosta muito do nosso trabalho e vê que ele agrega valor na sua vida profissional, você pode contribuir financeiramente também com o PPT no compila. [email protected].

5:00O que o seu coração mandar, a gente aceita. Excelente, né? Bora lá que o tá muito bom.

5:07Bora, bora.

5:09[música]

5:15[música]

5:21[música] Moisés, pra gente começar, eu queria que você eh até para para te dar um lastro do por você escreveu esse livro, que você falasse um pouco da tua carreira aí, contasse algumas coisas. Eh, sei que tem alguns detalhes interessantes que você já contou pra gente off topic aqui, que como é que você foi parar nesse mundo de TI. Eh, e como você teve a ideia de escrever esse livro, do porqu escrever esse livro, né? E o que que te cacifou a ter essa experiência e poder compartilhar com os outros através do livro?

5:59Bacana. Obrigado. Eh, bom, falei para vocês, né, minha história é meio diferente da maioria, porque meu meu plano nunca foi trabalhar com TI.

6:09Eh, eu comecei a minha minha infância e minha juventude voltada pro futebol e minha tentativa ou minha ideia de vida era ser jogador. Obviamente não consegui. Com 18 anos formado da escola, escola pública, não tinha condições de passar em faculdade estadual ou federal.

6:28E aí um amigo do meu pai me convidou para ir pra empresa dele, que era uma indústria de autopeças, falou: "Ah, vem aqui, vê o que você vai querer fazer aqui e aí você descobre uma profissão para você". Eu sempre fui um cara muito curioso. Isso talvez [limpando a garganta] tenha a ver com a área de tecnologia. Então eu com 15, 16 anos, eu tinha um tio que era meu professor pardal e aí ele lá em casa arrumar o vídeo cassete, né, que geração nova não sabe o que que é, mas vai ter que essa aí vocês vão ter que dar um Google praticamente. Não [risadas] vou explicar.

6:55Exato. Exato. Eh, então o vídeo cassete tinha que limpar o cabeçote e tal e aí ele ia lá fazer isso e eu acabava aprendendo com ele, uma liquidificador, forninha elétrica, essas coisas todas. E eu sempre fui muito curioso de, ah, deixa eu aprender, deixa eu ver como é que faz, não sei o que trocar resistência de chuveiro. Eu com 15, 16 anos fazia tudo isso em casa. E aí eu fui para essa empresa, comecei a trabalhar lá. O primeiro desafio era os anos 2000, aquela coisa computador, né?

7:19Windows 97 ali, Windows 2000, tava todo mundo meio que migrando. E lá na empresa tinha um computador que era um computador bom pra época e o resto era tudo computador. Tinha uns 20. O resto era tudo computador mais ou menos.

7:33monitor de fósforo verde. Não chegou a tanto?

7:36Não, não, não era tanto. [risadas] Eh, e tinha e na área que eles me colocaram, não era uma área de documentação de peça, então o projetista fazia a peça tudo na mão, né, com desenho de usava lápis mesmo e tal para desenhar as peças, tirar medida, não sei o quê. Aí depois ele entregava pro cara que ia produzir o desenho [roncando] manual. E aí eles estavam naquela dúvida de, ah, a gente precisa passar isso para um computador porque tem que guardar, né, uma pilha de papel não dá mais e tal.

8:02E aí me deram o computador e o AutoCAD.

8:05Eu nunca tinha visto nenhum computador, nem o AutoCAD direito. Tinha visto computador já na casa de amigos e tal, mas nunca tinha efetivamente trabalhado.

8:12Mexi, tinha tinha 18 18 anos.

8:15Não tinha nem noção do que era uma planta, um nada nada tinha nada.

8:21E aí eu peguei um livro da banca de jornal, que também na nossa época tinha banca de jornal, que hoje é uma loja de media revista, CD. Exatamente.

8:32E e revista com CD.

8:33Exatamente. E aí eu aprendi montar e desmontar computador assim com o livrinho de de banca. E aí eu comprei o livro do AutoCAD, comecei a estudar e comecei a fazer, né? E aí o projetista vinha para validar se o desenho tava correto e tal, não sei o quê. E eu comecei a fazer isso. Nesse meio tempo, tinha uma empresa que ia lá dar manutenção nos computadores e cuidar de um servidor que era microiga na época, o RPzinho que eles usavam lá.

8:59E tinha um processo que tinha que fazer toda semana de reindexação do banco e tal, não sei o quê.

9:04E esse cara ia lá só para fazer isso, só que era um cara que era um físico. Olha que história maluca. Ele era físico e ele não gostava de fazer aquilo. Ele fazia aquilo para ganhar dinheiro, mas o lance dele era fazer programa para máquinas de ressonância magnética, que naquela época ainda tava no início do de ter programas que seres humanos pudessem interpretar os dados e tal, não sei o que. Ele tava nessa pira, eí, ele falou: "Não, eu vou fazer isso aqui". Porque isso aqui ele fazia com o russo, eles trocavam e-mail para fazer o Era um negócio maluco assim. E o cara era inteligentíssimo, mas ele fazia tipo isso aí para ele quas um hobby assim.

9:36Uhum.

9:36E eu falava: [limpando a garganta] "Cara, mas um negócio que para mim é tão complexo para esse cara é quase um hobby, como pode?" Tipo, o cara faz porque obrigado?

9:43Aí eu falei: "Não, quero aprender esse negócio". Aí comecei a aprender com ele até um dia que ele virou para mim e falou assim: "Vamos fazer o seguinte, você faz todo dia o que tem que fazer.

9:50Se der pau, você me liga e aí se eu não te ajudar por telefone, eu venho aqui.

9:54Eu falei: "Tá bom". O dono da empresa era amigo do meu pai, ele falou: "Não, tá bom, pode deixar". O Moisés assume isso aí. Aí eu assumi a rede de computadores sem saber nada, praticamente [limpando a garganta] só o que ele tinha me ensinado.

10:04Era aquelas redes novel nobel com cabinho coaxial.

10:08Nossa, cara, que aí eu falei, ah, vouess e tal, tinha as impressoras lá das etiquetas que dava pau direto, aquelas impressoras matriciais de de etiqueta que esquentava não sei o quê. Cara, maluco, que ó, você que que é da geração Z, é Z agora, né?

10:26É, sua vida é muito mais fácil hoje.

10:28Sua vida é você nunca precisou alinhar impressão de etiqueta dentro do numa numa impressora matricial.

10:36Examente. Exatamente.

10:37Que tinha que ter o mesmo espaçamento para cada um.

10:40Aquilo, cara, era a prova que o ser humano foi feito para se lascar, porque meu Deus do céu, bicho, aquilo era um, era isso, pô. Hoje você faz qualquer coisa, enfim, tá tá vendo papo de velho, isso aqui continua. [risadas] É, aí me habilitou, eu fiquei um ano lá e um amigo meu entrou numa startup em São Paulo, que era uma, eles era uma empresa de venda de material de escritório pela internet para para empresas. Então, era uma venda B2B, eles tinham um call center interno e tinha o site. Era uma tese de um argentino.

11:14Não, não é muito legal trabalhar para argentino, mas nesse caso foi bom para mim. Eh, e ele fez um, ele estudou em Harvard, gerou o case, montou na Argentina e montou no Brasil.

11:26Para mim era uma experiência muito maluca, porque eu não sabia o que era startup. E para mim, eu tava trabalhando numa empresa normal, era uma empresa. E aí quando eu cheguei lá, que eu fui entender que, ah, não tem tanto dinheiro para isso, não sei o qu, pá, né? E eu entrei como cara da do computador, trocar cabo, trocar placa de rede, mudar as pessoas de lugar, porque aí tinha um ramal, que o ramal era da pessoa, não era um ramal.

11:47E aí eu fazia esse trabalho aí e eu fiquei lá 2 anos e meio, só que foram dois anos e meio que eu, para mim aconteceu tudo muito rápido assim, porque eu entrei para ser o cara da disso aí, da TI. Aí o cara que administrava os servidores tirou férias, quem que ia ficar nas férias dele? Ah, não, vou treinar o Moisés, o Moisés fica no meu lugar. Aí beleza, aprendi mais um pouquinho de coisa.

12:06Aí eu aí eu tinha uma pira na minha cabeça que eu queria ser DBA, então porque ter área de tecnologia, o salário maior aqui que eu vi na minha DBA, eu quero ser DBA. E aí comecei a fazer faculdade nessa época com o salário que eu ganhava da dessa empresa com ênfase em de banco de dados.

12:23E aí o DBA ia sair de férias, quem ia ficar no lugar dele fazendo backup, ah, ensino Moisés. Eu virei meio que o Bombril, assim, tudo que precisava ensino Moisés.

12:31Para mim foi muito bom, assim, até que eu cheguei na área de desenvolvimento de software e aí o cara que dava desenvolvimento, dava manutenção no site, ele começou a me ensinar, falou: "Cara, aprende aqui, porque eu talvez eu saia da empresa, não sei, não sei o que e tal". Aí eu comecei a aprender e me apaixonei.

12:47E aí esse lance do desenvolvimento me habilitou para ir paraa outra empresa que era uma aí era uma consultoria portuguesa que era Portugal Telecom Innovação para fazer desenvolvimento para Vivo. Mas assim, eu entrei num mundo cara que eu era tipo patinho feio do mundo, porque era uma empresa que ela foi formada pelos portugueses, obviamente no Brasil, só que com profissionais formados na Offiscar.

13:09Então todo mundo era formado na Offiscar. Então imagina na minha cabeça, tipo, eu tô trabalhando com um monte de gênio.

13:14Uhum. O gerente era um cara recém formado, o coordenador era um cara recém formado e os desenvolvedores todos tinham acabado de de formar também.

13:22Então era tudo muito muito novo, era uma empresa muito nova de de idade, de pessoas. Só que ao mesmo tempo para mim era o T dos gênios assim. E eu falava: "Que que eu tô fazendo aqui?" Cara, eu me formei numa faculdade que ninguém conhece.

13:34Ah, mas o legal, essa essa tua primeira experiência profissional foi quase uma outra faculdade, porque você passou por AutoCAD, eh, banco de dados, desenvolvimento, CIS admin.

13:48Então, você fez um tour ali na E com certeza teve muito lado prático que talvez o pessoal dacar não tivesse.

13:54Exato. Mas era eu me destacava aí, entendeu? E e eu também me destacava de um outro jeito que é todos eles entraram para fazer uma função. Então tinha a galera que era desenvolvimento de Java, tinha a galera que era desenvolvimento de PLSQL, tinha a galera de infra, tinha o cara de o pessoal de de banco de dados, era tudo muito separado. Eu como tinha tido experiência na outra empresa de cada hora eu fazia uma coisa, cara, os caras na reunião, ah, precisa fazer tal coisa, não tem quem faça. Eu falava: "Eu faço, deixa que eu faço". Não, mas isso aqui eu faço, deixa eu aprender.

14:26[roncando] Então isso também foi para mim foi muito bom assim. Lá foi uma escola mesmo, assim porque era projeto, tinha data de entrega, consultoria, você sabe muito bem como é que é, né? E e a Vivo tinha um um um ponto que ela só pagava a empresa depois da migração.

14:41E aí imagina projeto de migração como é que é. Então tinha dia que eu entrava na segunda-feira, saía na quarta direto.

14:49Teve uma semana que a gente entrou, eu entrei na terça, saí na quinta, voltei na sexta, saí no domingo direto.

14:56Então, mas eu era novo, né? Tinha 20 e poucos anos ali. E aí, junto com isso, foi a época que meu pai ficou doente no final da minha estadia ali. E aí eu morava em São Bernardo, a empresa era na Paulista. Eu falei: "Pô, queria ficar mais perto de casa." Veio um convite da Tim.

15:12A princípio eu fiz todo o processo seletivo da Tin achando que ia ser desenvolvedor.

15:17E a Tin era em Santo André. Eu falei: "Pô, vou ficar perto do meu pai e tal.

15:20Meu pai fazia o tratamento de Santo André". Eu falava: "Então, beleza". E aí fui para Tim. Quando eu cheguei no primeiro dia de trabalho lá, o cara me deu um documento e falou: "Ó, você tem que fazer esse projeto aqui". Eu falei: "Tá bom". Peguei o documento, li, peguei os acessos com a galera e codei o que tinha que ser entregue. E aí fui falar para ele, falei: "Ó, tá pronto?" falou: "Não, cara, aqui a gente não coda. O funcionário tinha aqui só faz gestão das fábricas de software, [risadas] é tudo externo." Eu falei: "Caramba, onde eu me enchi cara?" Eu falei: "De novo". Mas de novo eu tava com aquela, eu sempre tive essa ânsia.

15:52Eu falei: "Eu quero aprender tudo".

15:54Falei: "Tá bom, se um dia der, eu volto para desenvolvimento, senão eu vou aprender uma coisa nova". E aí entrei, entrei como analista pleno lá e fiquei lá seis, quase se anos, fiquei uns 5 anos lá e saí de lá como coordenador de área. Eh, a gente montou área de recarga online que não tinha na época e aí a gente que desbravou tudo isso, fazendo as integrações com os bancos e tal, foi muito legal. E eu toquei bastante projeto legal, assim, eu toquei o projeto do Tam Infinity, que foi o que mudou a tarifação no Brasil.

16:22Uhum.

16:23E lá era um projeto do presidente da Tam. Foi a ideia dele isso.

16:27Então a gente tinha que fazer reporte para ele. Tinha e eu, o cara molecão, imagina participando de reunião com diretoria, com presidente. Para mim eu pirava naquilo assim, eu me me sentia muito bem. E aí eu na minha cabeça eu falava: "Pô, tem que aprender mais coisa, então eu tenho que sair de Telco.

16:46Eu já tô com Telco quase 8 anos juntando Portugal, Telecom e Tim". Falei: "Vou pra internet". Aí consegui uma vaga na na no IG, portal IG.

16:55Para quem não sabe, o portal ainda existe, né? Mas a IG foi um dos grandes eh percursores e e foi que teve um uma disrupção, né, do modelo de internet dos provedores pagos pra internet gratuita.

17:13Basada, foi o primeiro, né, provedor de internet gratuita. E é, acho que foi o primeiro. É isso mesmo.

17:18O cachorrinho era vermelho ainda. O logo era vermelho.

17:20O cachorrinho não era vermelho, óbvio.

17:22[risadas] O cachorrinho era branco.

17:23Era cachorrinha branco. Tem ainda esse cachorrinho? Não sei.

17:26Tem ainda. Ainda tem no portal ainda tem.

17:28E aí eu fui pro IG. Eh, mas eu brinco que a minha experiência do Ig foi um ano porque era só para eu conhecer minha esposa, que eu conheci minha esposa lá.

17:35[risadas] Aí eu falo isso para ela até hoje.

17:38Falou: "Eu só fui por IG para te conhecer". Porque qual que era a tese do Ig? O IG tinha era 2010, o o Brasil tava começando a implantação do método da da metodologia ágil.

17:49Uhum. [roncando] E só as empresas de internet que estavam olhando para isso, Telc onde eu tava, nem pensava em olhar para isso ainda.

17:56Eh, e aí só que o que que eles fizeram lá? Eles colocaram toda a metodologia agarrea de tecnologia, só que a área de negócio não não entendia aquilo.

18:06Como é que você não consegue me dar um prazo de entrega? Como é que você vai faziar? Acredite, se quiser, isso ainda acontece até hoje.

18:12Total, total.

18:15Depois eu vou te falar por do livro. Tem a ver com isso também.

18:18Legal.

18:18Eh, e aí, eh, a eles falaram: "Ah, vamos contratar pessoas que conheçam os dois mundos para tentar fazer uma área que traduza esse negócio". E aí eu fui com essa missão e aí a gente criou. Então eu atendi a área de do financeiro e a área de publicidade.

18:35E aí a gente montou lá todo um processo de documentação onde o usuário continuava no mundo dele lá, mas com algumas pírulas de ágil e por dentro eu gerenciava tudo ágil com o time de tecnologia para não dar briga.

18:48O cara fez um adapter do Exatamente. Um conector. Fiz um conector com tradução [risadas] ali. Waterfall pra Jail.

18:55Exatamente.

18:56Adapter.

18:57E ao mesmo tempo a gente ia letrando o usuário assim. tinha vários eventos e tal de letramento, mas aí eu aí deu esse um ano, no final do ano o IG tava com aquela coisa, né, a Oi tinha comprado, mas ainda não tinha comprado tudo e não sei o quê, ficou aquela minha coisa. E aí venderam parte para Portugal Telecom, porque a Portugal Telecom tinha comprado a Vivo, aí o CAD não tinha deixado, aí deu aquele rolo, eles foram comprar, acho que a uma parte da Oi, também não deu certo, aí sei lá, na troca de pagamento deram o IG de de lambuja.

19:30E aí eu falei: "Porra, eu não quero voltar para Portugal Telecom, cara, preciso fazer alguma outra coisa".

19:34não consegui ir para um outro mercado.

19:36Voltei para um mercado de téc projeto da Net que a gente conversou um pouco aqui antes de de você chegar, que era um projeto que era desafiador porque era um projeto internacional, era para trabalhar com uma empresa israelense, era para trocar todo toda a plataforma da Net, desde o atendimento a operação, tudo.

19:54E aí eu fui Net para quem não lembra, que agora é claro, né?

19:58Que agora é claro, mas a Net foi uma das pioneiras da banda larga, né?

20:02Exatamente. TV Acaba e Banda Larga.

20:04E aí eu fui para lá um projeto que era muito legal, era um projeto que era para falar inglês todo dia, porque era só indiano e israelense, além dos brasileiros, então era tudo inglês e tal. E aí eu fui, pisei lá na empresa, três meses depois a liderança toda saiu, entrei para ser especialista de tecnologia de um módulo que chama catálogo de produtos. [roncando] E aí eu estudando lá o módulo e tal, não sei o quê, né? Beleza. Aí o coordenador, gerente, diretor saiu e foi pra CVC do nada assim.

20:33Caraca.

20:34Aí eu fiquei olhando, eu falei: "Cara, que loucura!" Eu falei: "Tá bom". Aí eu tava contando, eu falei: "Como eu já tinha tido um uma relação com um pouco de liderança na TIM, esse projeto do IG, eu tive que exercer uma liderança para poder falar com os dois mundos e tal, eu comecei a fazer algumas atividades para não deixarem parar, né? Então o controle de algumas coisas que tinham que ser feito, ficou ficou um vácuo, você preencheu o vácuo, fazendo, era era sempre para os módulos, né? Então, cada módulo tinha um par, tinha um par técnico e um par de negócio. A menina de negócio, ela tinha 8 anos de net lá, conhecia a Net e eu tinha acabado de chegar. Então, na minha cabeça era natural que ou ela assumiria ou iam trazer alguém de fora.

21:09Uhum.

21:10Trouxeram alguém de fora. Eu não te contei essa parte. Trouxeram alguém de fora da Vivo, mas essa pessoa não conseguiu eh se acostumar com a cultura da Net, que era uma cultura bem fechada.

21:20Uhum. E aí ela saiu com 30 dias de empresa, ela voltou para Vivo e aí ficou aquele vácuo. E aí cara, depois de 35 dias viraram para mim, falaram: "Ó, você é o coordenador agora e você ainda vai ganhar outra área aqui de CRM de Lamb promovido ganhou mais trabalho.

21:36Eu falei para ele, eu nunca tive uma promoção tão rápida na vida assim, nunca.

21:40E aí, beleza. Aí fiquei lá, aí com fui para Israel, fiquei 40 dias de Israel lá trabalhando com israelense, com indiano, assim, uma coisa muito legal [limpando a garganta] de entender a cabeça do israelense em relação à gestão de plataforma, assim, eles literalmente, eles nem falam que é metodologia ágil, mas se você fizer um depara é um escuran na veia, porque eles separam inclusive de sala, assim, são salas pequenas, cada sala tem um time multidisciplinar que cuida daquele módulo. Então o catálogo de produtos lá, você tem o cara de negócio, tem o cara técnico, tem o cara de regra, tem todo mundo que fica numa sala só. E você quer falar de catálogo aí com aquele cara lá, com aquele time lá. E isso pra gente foi uma querba de paradigma, né? No Brasil, como é que a gente trabalhava? Falei, era separado por por vertical, né?

22:27Os caras da infra, os caras de bancos desenvolvedores, né? E meio também assim no Brasil a gente sempre teve aquele estigma de o Brasil é menos especialista e mais generalista, né? Na grande maioria da das coisas lá não. Lá eles eles elevam a risca o lance de especialista. Então você tem o cara que é especialista de catálogo de produtos.

22:48Isso às vezes dava um problema, porque quando tinha intersecção de coisas ficavam duas pessoas tentando entender a solução daquilo, porque um era especialista só de um tema e o outro era só de outro. Então, [limpando a garganta] algo às vezes levava, mas assim, muito pouco, né? Não era uma coisa que gerava algum problema grande. Mas enfim, aí experiência incrível. Aí eu tinha uma empresa que prestava serviço na TIM.

23:10Você pegou bem a curva de ascensão da tecnologia em Israel, né?

23:13Uhum.

23:14Foi quando começou a surgir o ex.

23:16Foi quando teve uma a guinada, né?

23:19Exato. Eh, e aí eu tava lá e na TIM, eu eu tinha relacionamento com uma empresa que era fornecedora de de serviço para TIM. que era ela ela era uma empresa italiana, prestava toda a serviço da Itália, então o desenvolvimento, né, né, e quando tinha implantação de coisa, vinham os italianos para cá, faziam implantação e voltavam. Aqui no Brasil tinha um comercial só e era isso. E aí a Tinha apertou esses caras e falou assim: "Ó, vocês vão ter que trazer todo a inteligência e toda a mão de obra para dentro do Brasil porque eu não vou mais pagar em euro." Tá bom?

23:54Aí esses italianos vieram conversar comigo, falar: "A gente tem um desafio de montar toda uma área de desenvolvimento de software aqui no Brasil, estruturar a empresa inteira e a gente precisa que vai lá ajudar a gente." Aí eu falei: "Cara, mas eu nunca fui gerente, né? Já era uma posição de gerente assim". Eu falei, nunca criei uma empresa, nunca criei um time do zero, sempre gerenciei times já existentes, mas eu falei: "Vou, cara, gostava de desafio de novo, quero aprender". E eu sempre, tem uma coisa aqui que eu não falei para vocês, mas desde quando eu comecei a trabalhar, eu sempre quis empreender, sempre tive isso na minha cabeça. Meu pai teve uma uma relação com o empreendedorismo muito ruim, porque meu pai trabalhou 25 anos no cartório, com uma vida extremamente estabilizada no primeiro cartório de São Bernardo. Se surgisse outro cartório em São Bernardo, ele queria assumir, né?

24:38Não sei se vocês sabem quanto ganho um dom de cartório, mas é bastante dinheiro. E meu pai largou isso para poder empreender. Na verdade, ele não largou relatória para empreender, ele empreendeu que ele criou. Sabe aquesses paninhos de pia perflex e tal? Meu pai foi o primeiro a produzir no Brasil.

24:51Isso. Legal.

24:53E aí meu pai criou essa empresa. Era uma empresa para dar super certo, só que ele trouxe familiar para trabalhar com ele.

24:58O cara deu um golpe nele.

24:59Pronto.

25:00E aí daí em diante assim foi altos e baixos com dívida nas costas.

25:05Meu pai empreendeu várias vezes depois com outras coisas e tal, mas sempre no alto e baixo, sempre. E eu sempre olhei para aquilo e falava assim: "Mas tudo bem, meu pai não tá dando certo, mas eu via um monte de referência, tinha esse amigo que tinha a indústria que de referência em volta que dava certo". E eu falava: "Cara, um dia eu quero quero empreender." Só que na minha cabeça, pro meu pai não ter dado certo, eu tenho que aprender muita coisa para conseguir empreender. Tá bom? E aí essa para mim era uma oportunidade. Eu falei: "Olha, vou empreender com dinheiro dos outros, né? Porque eu vou criar tudo do zero".

25:34Falei: "Então vou lá ver". Fui.

25:37Começamos a criar a área, cara. A gente começou a área com nove pessoas, eu saí de lá, eu tinha uma equipe de 250 pessoas espalhadas em três estados diferentes.

25:45Caraca, cara. Isso que ano fiz? Eu saí de lá em 2018, que foi para ir para trade de massa.

25:51Quando foi para trade máximo.

25:51É, mas eu eu fiquei lá seis anos. Se aí lá eles meam uma placa muito legal, assim, uma placa de conhecimento e tal, que eu guardo com muito carinho. Mas foi uma experiência incrível porque lá eu fiz projeto de todo tipo, cara. Assim, eu fiz projeto de naquela época já de fazer monitoração com inteligência artificial para estapar. para monitorar os carros e contar modelo e tal, não sei o quê. Fiz projeto de automação de mina paraa Vale, então de fazer programa robozinhos que iam lá, porque eles tinham um projeto de eh mina zero people, né? Então, people zero, que é não ter pessoas para fazer extração.

26:24E aí tinha uns robôs, a gente tinha que fazer o programa que é no robô. Fiz programa de automação da planta do Renegate na na Fiat. Fiz projeto de, cara, fiz projeto de tudo. Fiz projeto de CRM pro Bradesco. Fiz projeto de uma plataforma de integração pratim que ela tinha que suportar 70 milhões de transações por dia.

26:42Cara, stacks completamente diferentes.

26:44Tudo diferente assim, tudo tudo.

26:46[ __ ] muito legal.

26:47Foi uma experiência incrível. E o o meu diretor de lá, que era um italiano, cara gênio, assim, cara genial, cara com muita cultura e e muito inteligente, assim, tecnicamente falando, o cara tinha, sei lá, eu tinha nessa época eu devia ter uns 30, esse cara devia ter uns 45, vai, mas assim, muito inteligente, muito de codar, de sentar com a gente, olhar a solução, de é um cara que é virou um amigo, tenho contato com ele até hoje e tal e é um cara muito referência. Então, deu muito certo, assim, foi uma experiência muito legal.

27:14E aí essa experiência me habilitou para Trade Master, porque aí quando o Francisco, que era o fundador da Trade Master, me chamou e me contou o que tinha que fazer, eu falei: "Cara, eu já fiz isso". Entendeu? Aí mudou um pouco a minha a minha visão de de desafio. Eu falei: "Agora eu vou ter que pôr à prova tudo que eu aprendi ali." E aí fui para Trade Master, cara. E aí é trade master é isso, ito anos de empresa, a gente criou tudo do zero. A gente teve um desafio ali, eu tive um desafio no início que eles tinham colocado já uma plataforma antes da minha chegada, uma decisão bem ruim que era uma plataforma de um RP para girar boleto que não dava certo, não dava escala, não dava nada. Eles não tinham integração via PI com com os clientes, era uma só tinha um cliente só, mas era uma troca de arquivo por e-mail, era um negócio horroroso. E aí quando eu cheguei lá, criei um catálogo de serviços de de API mesmo na plataforma antiga, lá dei um jeito. E aí em 2019, cheguei em 2018, 2019 veio o desafio, 2019 para 20 veio o desafio de criar uma plataforma do zero.

28:16Quero falar com você agora que ainda não conhece a Clever. Clever é uma empresa que já tem mais de 3 milhões de usuários em 30 países com 30 idiomas diferentes, que tem trazido soluções em blockchain, criptomoedas e ativos digitais. O objetivo da Clever é te dar liberdade financeira para operar nesse mercado de cripto. Então, se você acredita nisso, se você acredita nessa liberdade, você já pensa como a Clever, vai conhecer os caras, é clever.Ou estão contratando também pessoal para trabalhar com cripto, com blockchain. Então, se você tem interesse, se você tem conhecimento nessa área, procura a Clever. Se você gosta de criptomoedas, se você opera no mercado, você precisa conhecer a Clever, precisa conhecer as soluções da Clever.

28:56Então, o endereço tá aqui embaixo no vídeo. Para quem não tá no YouTube é clever. Vai lá, vai conhecer que realmente é um mercado sensacional.

29:09Tá vendo, R? É. Por isso que a gente não ganhou a Copa, [risadas] porque um cara com a capacidade capacidade que ele tem, se ele virasse jogador de futebol, a gente provavelmente teria ganhado nada. É o contrário.

29:21Ia ser muito diferente. Ia ser muito diferente o resultado que nós tivemos.

29:25[risadas] Então, pô, o cara contrário, o cara com um baita talento desse, se ele tivesse o mesmo talento pra tecnologia que ele, então esse é o ponto. Esse é o ponto.

29:35Se ele tivesse resido para futebol, a gente tinha ganhado a cópia, certeza. O talento do pé é diferente, entendeu? Não é tão bom. Se fosse eu tinha virado.

29:43[risadas] Mas é isso aí. Na Trade Master v esse desafio, criar a plataforma do zero. É uma plataforma super complexa, mas a gente conseguiu criar ela eh em 7 meses.

29:54Um marco que paraa empresa foi importante, porque todos os orçamentos que eu tinha recebido, o mais curto era um ano e dois meses.

30:00E a gente errou bastante no caminho, como tudo na vida. a gente tomou uma decisão errada de migrar. O nosso maior cliente como primeira migração, foi um inferno, deu tudo que podia dar errado, deu. Mas a gente com com a gestão que a gente sempre aplicou de est próximo do time, de acompanhar processo e tal, cara, a gente conseguiu sair do outro lado. O cliente tá lá com a gente ainda super feliz e hoje é uma empresa de um bem de carteira, né? Então é uma empresa já bem grande.

30:28E e a gente tá tá feliz lá, cara. um um uma baita trilha técnica você colocou aqui na carreira.

30:37Mas voltando mais pro pro escopo do livro, em que momento você falou: "Cara, eu acho que eu sou bom em gerenciar pessoas".

30:47Então, sabe por que eu te faço essa pergunta?

30:50Porque isso é muito difícil na área de tecnologia. Geralmente o cara que é um bom técnico, ele é promovido e vira um mau gerente. Você perde um mau técnico e vira um mau gerente, né? Eh, eu eu sinto um pouco disso porque eu sempre recebo um feedback muito bom do dos meus funcionários sempre, pô, pena que tá indo e tal, viram amigos até hoje e tal.

31:12E eu percebo que eu consigo dar liberdade e autonomia para esses caras produzirem de fato, né?

31:19Em que momento você percebeu que que você conseguia fazer isso? E se você acha que se isso é nato ou isso é aprendido?

31:30Essa pergunta é boa.

31:32Eu acho que a a liderança em si não é nata. Acho que dá para aprender desde que você tenha de forma nativa algumas características.

31:43Então, eu acho que eu conheci muita gente que tinha as características, mas que não treinou, então não sabia ser líder.

31:48Uhum. e gente que não tinha característica, mas tinha muito treinamento e mesmo assim era um líder, mas não era um líder efetivo. Então acho que tem que ter uma combinação das das duas coisas assim. Mas o quando que eu olhei para mim, para isso, falei assim: "Ah, isso aqui dá para compartilhar com as pessoas como conhecimento." Eu li, eu eu sempre fui um cara de ler e de querer entender se eu tava fazendo bem ou mal. Eu sempre fui um cara de querer validar as coisas que eu estava fazendo, sempre para tudo. Todas as minhas entregas, tudo que acontecia na empresa, a minha sempre, minha pergunta sempre era: "Cadê os dados? Cadê os fatos? Vamos sentar e vamos analisar".

32:27E aí isso eu comecei a fazer com, eu comecei a testar alguns, alguns frameworks de gestão. Então o framework que eu usei quando eu tinha 10 pessoas na Trade Master, com certeza não é o mesmo que eu tenho hoje com o time de 45 que a gente tem hoje.

32:42Uhum.

32:43E ao longo do tempo eu fui mudando esse framework de acordo com o tamanho da empresa e de acordo com as pessoas que eu tinha, porque eu também não tive a mesma estrutura de liderança a vida inteira. As caixinhas não foram muito definidas. Eu cheguei, por exemplo, numa época em que o orçamento era distinto, que era era bem rígido, que o o cara de segurança cuidava da infraestrutura.

33:06Não é em todo lugar que você tem isso ou quase nenhum lugar você tem isso, mas a gente tinha que fazer esse esse jogo de cintura. Geralmente o contrário, o cara da INF das seguranças.

33:14É, exato. [risadas] E aí, eh, eu sempre fui um cara de ler muito, de buscar muito conhecimento, porque eu sempre ficara apaixonado pelo negócio, que talvez essa é a diferença minha paraa grande maioria dos do pessoal de TI. Eu sempre fui um cara de olhar o negócio, de querer entender aonde que a tecnologia se encaixa no negócio, da onde que ela gera valor, da onde. E para eu tirar esse gap entre eu e a galera de negócio, eu sempre fui de estudar muito.

33:41Eu acho que isso é um fator, é um denominador comum para todas as pessoas se destacam na área de tecnologia.

33:46Eu acho que sim, porque no final é o que importa, né?

33:49Uhum.

33:49Né? E é o que gera mais atrito. A gente tava falando um pouquinho isso, porque o cara de negócio, ele defende obviamente as questões do negócio e o cara técnico carece de entender o lado do negócio para falar: "Cara, então preciso desenvolver dessa maneira, eu preciso pensar na solução desta forma, né?

34:07Sim, porque é a tecnologia que precisa atender o negócio e não o contrário, né?

34:11Então, se o negócio tem uma determinada demanda, uma determinada necessidade, cabe a nós técnicos modelar essa solução para atender o negócio e não restringir o cara do negócio, porque eu sou inflexível com a tecnologia.

34:25E às vezes o restringir até pode fazer parte da solução, mas desde que você dê uma outra opção para atingir o caminho que ele quer.

34:31Você pode restringir o como, mas nunca o que, né? Exatamente.

34:36E tem um fator também que que é é outra questão que [roncando] eh que gera atrito, que era que é a comunicação, né?

34:43Porque às vezes o pessoal técnico é tão técnico que não consegue eh dialogar com cara de negócio. O cara aí o cara de negócio não entende. E aí o que a gente vê muito na prática é o Shadow IT rolando, né? E aí, cara, isso é prejudicial pra empresa como um todo, né?

35:00É muito comum a gente ver, né? É um é um russo falando com italiano.

35:04Uhum. Eh, e aí, né, cada um defendendo seu ponto e enfim, e no final os dois estão querendo ir pro mesmo caminho, né, de de ir para um caminho certo, mas são caminhos que precisam se eles precisam ter uma intersecção.

35:16Exatamente. E aí eu fiquei nessa de estudar, estudar, estudar. E aí fiz muito curso de gestão de empresa, porque na minha cabeça e o que eu sempre defendi lá dentro, se eu sou um sócio, então eu tenho que entender de tudo, né?

35:28Então, se o cara de comercial não puder atuar por qualquer motivo, eu tenho que conseguir de alguma maneira, talvez não com a excelência dele, mas ajudar no tema. E aí eu comecei, cara, a estudar sobre isso e comecei a ler muito livro, sempre fui de ler muito. Eh, e aí eu li cinco livros que eu tava contando pro pro Rômulo, que eu eu li os cinco livros que sabe quando você lê as coisas e fala, você olha, você fala assim: "Pô, mas esse livro complementa com esse, complementa com esse, complementa". Mas como eu li eles em fase separada, cada coisa que eu ia pegando deles, eu ia implementando na empresa.

36:03Uhum.

36:03Então, ah, desse livro aqui eu tirei alguma coisa sobre autorresponsabilidade, sobre não sei o quê, porque eu montei um clube do livro com a minha liderança, então a gente lia junto. Então, aí eu pegava e falava assim, ó, desse livro aqui, o que que tem importante? E aí, ah, pô, isso e aí implementava na na área. Beleza? Aí lemos outro. Ah, desse livro, o que que foi? Ah, vamos fazer isso, vamos mudar isso. Ah, os KPI nossos estão errados, vamos olhar dessa maneira. E aí a gente lá implementava. Então eu fui implementando aos poucos, cada vez que eu ia lendo, e se transformou num framework gestão. Aí olhava para aquilo, eu falei: "Caramba". Aí quando veio a IA e a gente começou a fazer os primeiros agentes para ajudar no desenvolvimento, né? Eu a gente criou lá dois agentes que faziam a parte de código de geração de documentação técnica e código. O cara, o agente só fazia essa parte e o ser humano tinha que aprovar e tal. Aí algumas empresas de amigo começaram a me perguntar, falaram: "Pô, o que que você já fez?" Eu falei: "Olha, por enquanto eu só fiz isso aqui". O cara falou: "Só?" Falou: "Nem tenho, deixa eu ir lá ver". Aí quando eles iam lá, eu apresentava o framework de gestão também para explicar o como que eu consegui defender a tese pra empresa de que eu precisava implementar aquilo.

37:11Então eu falei: "Ó, aqui a gente faz a gestão das demandas dessa maneira e tal". E os caras olhavam, falavam: "Caramba, você tem tudo isso, cara, pô, ô, você passa esses kipiais que você tem aí para eu poder ver lá também". E aí eu comecei a olhar aquilo, eu falei: "Pô, eu acho que mais gente precisa disso". E e para mim era uma coisa natural, entendeu?

37:28Eu não achei que eu tinha feito nada de de muito significante assim. Para mim foi uma evolução profissional tua, né?

37:34Que você foi seguindo para para para ter a tua própria evolução de carreira, né?

37:38Exato. E aí eu achava, não, e evolução de carreira, mas até para melhorar o time, entendeu? O que eu queria era que meu time performasse mais na minha cabeça, fosse um gestor melhor, né? Olhando para processos, etc. Exato.

37:50Deixa eu abrir um parênteses que uma coisa que eu achei muito interessante foi esse clube do livro que você fez com as outras lideranças, porque é muito comum, cara, isso aconteceu comigo umas três vezes que eu poderia citar aqui agora. Você aprende alguma coisa nova, você lê um livro, aí você vai pra empresa com aquilo fresco, fala: "Gente, pod fazer isso, isso, isso". Só que ninguém tá na tua na mesma página que você.

38:14Exato.

38:14Você tá falando grego para aquelas pessoas.

38:16Você resumiu o por que eu criei, cara. E aí quando você faz isso e os decisores estão juntos, é, eu não fiz com os meus pares, eu fiz com a minha liderança, entendeu?

38:26Melhor ainda.

38:27Porque aí o que que o que que acontecia?

38:28Eu fazia os cursos, então eu fazia um curso de gestão de empresa que não tinha nada a ver com TI, mas eu pegava coisas dali e falava: "Pô, isso aqui eu posso aplicar no meu time para meu time evoluir". E eu tentava aplicar e não ia.

38:40Era difícil você criar o mesmo impacto neles que eu tinha tido no curso.

38:44Sim, né? Por n motivos. Aí, desculpa, mas era difícil. Então, aí eu eu tive essa ideia. Eu falei assim: "Então, vou fazer o seguinte, eu vou pegar os livros que eu quero ler e vou botar para todo mundo ler comigo." Então eu escolhi os livros, falava: "Ó, agora eu escolho quem quer ler". E eu deixava à vontade, falava: "Quem quer ler?" Todos os gerentes quiseram ler junto. Falei: "Então tá bom." Então, o processo vai ser assim, a gente vai ler, tem um tempo para acabar.

39:09Quando acabar, cada um vai trazer aqui o que achou, um resumo do que achou de pontos importantes pra gente aplicar na área. É, esse é o propósito do clube.

39:17Tudo bem? Tudo bem, tudo bem, tudo bem.

39:19E aí começamos e aí a gente leu esses cinco livros, cara, assim, um era de voltado à gestão de processos, um era voltado à liderança de alta performance, um era voltado paraa gestão de pessoas e e equipes, como ler as pessoas, como entender as pessoas. Eh, e o outro era voltado paraa cultura. Então, todos eles se complementavam no final do negócio. E quando eu escolhi ele, eles lendo, eu escolhi pelos temas, mas não imaginando que eles se complementavam. Eu escolhi falando assim: "Ah, eu quero melhorar meu time nisso, então eu vou pegar esse livro aqui, que esse livro aqui eu sei que fala sobre isso. Eu quero melhorar meu time naquilo, então vou pegar esse livro aqui que eu acho". Depois é que eu fui fazer essa análise de framework.

39:59Uhum.

40:00E aí eu falei: "Ah, cara, eu vou colocar isso num livro". Eu falei: "Vou me desafiar". Aí a primeira coisa é como é que eu escrevo um livro? Nunca tinha escrito. Mal escrevi e-mail. [risadas] Esse é um problema, né, cara?

40:12[suspirando] Você lembra como é que escreve ainda? Eu só sei digitar, eu não sei escrever.

40:16[risadas] Aí não, mas mesmo digitar, cara. Começar a digitar muito, dói os dedos. Eu falava. Aí eu fui atrás de de algumas pessoas que eu tinha contato, que já eram grandes, que já tinham escrito livros e tal, não sei o que, pelo Instagram mesmo.

40:28Uhum.

40:29Mandei para alguns, me responderam, né?

40:31é um deles até o Marcelo Toledo, que é de tecnologia também, é um cara bem legal. E ele me respondeu eh me dando uma dica de um curso. Aí eu fiquei entre fazer o curso, não fazer o curso e tal.

40:42E eu comecei a escrever falando que eu ia fazer o curso, assim, eu falei: "Ah, vou fazer o curso depois, mas vou começar a escrever para ver o que sai".

40:49E comecei a escrever. Aí eu relia os livros para pegar trechos importantes do livro para olhar aquilo. Os cases, por exemplo, tem muito case aqui que não é case meu. Isso tá escrito no livro que não é meu, que são cases tirados desse livro com todos os créditos para eles, mas que eu achava que eu achei bem interessante, que tem a ver. E aí [roncando] ia fazendo isso, só que aí virou um, cara, eu escrevi 192 páginas num Word. E aí depois que eu fui entender que 192 páginas no Word viia virar 400 páginas num livro normal, mais ou menos. A relação é porque a página é um pouco menor, né? O Word acho que ele considera o A4.

41:22A diagramação. É, o Word é o A4, a diagramação dá duas páginas dessa, mais ou menos.

41:27Caraca, tu fez o a É, só que aí eu fiz manual de referência do da JVM.

41:32É, aí só que eu pra liderança eu fiz daquela maneira assim, não era um livro, né? Era um linguição de coisa escrita lá. E aí eu tive que contratar, contratei uma editora para me ajudar nisso. Então a editora fez toda uma revisão, reposicionou as coisas, falou: "Ó, tem coisa que você repetiu e aí me chamava pra revisão, falava: "Ó, tem muita coisa que tá repetida aqui que não faz sentido. Você já falou aqui em cima e você tá falando aqui embaixo a mesma coisa e tal". Então eles me ajudaram nisso. A gente fechou o conteúdo e aí eles fizeram a diagnação, cap e tal, não sei o quê.

42:02Pô, você lançou quando?

42:04Vai lançar ainda, cara. Ah, ó, lançamento.

42:08Ele tá na aqui exclusivo aqui no PPT.

42:10Ele já tá na Amazon para comprar, tanto na versão Kingdom quanto na versão física. Quem quiser pode entrar lá, mas eu vou fazer, consegue dar um zoom aqui na minha mão.

42:20Eu vou fazer o lançamento dele dia 5, agora de agosto na livraria da vila lá da Avenida Paulista.

42:25Pô, que legal.

42:26Vocês estão convidados.

42:28Vou lá, vou fingir que eu já não tenho o meu autografado.

42:30Não, levo o seu lá, pô. [risadas] Eu autógrafo lá. Tô brincando. Vou autografar aqui. Brincadeira. Eu fingi que eu já não tenho o meu. Vou lá e, né?

42:37Vou lá tietar. Não, vamos sim. Vai ser bem legal.

42:40[ __ ] muito legal, cara.

42:45Você que tá aí escutando esse episódio bacana e quer levar toda essa tecnologia, essas novidades pra sua empresa e não sabe como, chama o time da VMBERS. A gente pode ajudar vocês com desenvolvimento de software, com arquitetura de soluções, a entender os problemas que vocês estão vivendo e sair do outro lado com uma solução bem bacana. E se você tá escutando o podcast para aprender coisas novas, faz o seguinte, manda um e-mail pra gente no peoplecare@vemers.

43:14E você pode fazer parte também do nosso grupo de talentos. Valeu.

43:19Agora o time do Relações Públicas vai gostar mais de mim.

43:28Eh, voltando nesse ponto de que você colocou do do que você foi agregando de de conhecimento, etc., você tocou num dos livros que você leu, que me remeteu a essa pergunta que eu te fiz se é nato ou não.

43:46Uhum.

43:46Que é como você lidar, entender as pessoas e etc.

43:50E eu acho que isso é o mais difícil, porque se você consegue estabelecer, como você colocou, você tem questões que são eh, como é que eu posso dizer, quantitativas, né?

44:03Então, eu vou definir fluxo de processo, eu vou definir os KPA corretos, vou fazer toda essa metodologia, esse processo, ajustar a engrenagem, né? Só que tem o o qualitativo também, né? que aí você vai lidar com o Joãozinho, que o Joãozinho não gosta de ser incomodado para perguntar como tá o trabalho dele de hora em hora.

44:28Uhum.

44:28Né? Mas aí também tem o Pedrinho. Só que o Pedrinho, se você não fala com ele toda hora, ele acha que você não liga para ele, que você não que aí ele vai achar que, pô, ele prefere os outros, quase não fala comigo. E o Joãozinho fala: "Pô, esse cara, esse cara não sei, ele acha que eu não sei trabalhar porque ele me liga toda hora, né?" né?

44:45E aí cabe ao líder ler essas pessoas, né? Entender e lidar com cada uma dessas.

44:51E isso isso não é meio nativo?

44:55Eu acho que pode ser. Eu eu acho que no meu caso, eu acho que é, mas no meu caso acho que é por um outro motivo, assim, eu sempre vi um cara muito observador para tudo.

45:05Esse lance de meu de achar, de achar não, de de sempre querer que eu na minha [roncando] cabeça, eu sempre eu tenho um negócio setado que eu tenho que sempre aprender. Então isso me faz sempre aprender muito mais olhando Uhum. o Rômulo trabalhar, como é que ele trabalha, como é que ele fala com o time dele. E se eu vejo ele como um cara que é aspiracional para mim, o meu papel vai ser muito mais de analisar ele [roncando] por que ele é o Rômulo, por que ele tem sucesso, né? Então, e eu fui assim a vida inteira, então, com os amigos do meu pai, que eram as minhas inspirações de de empresário, desde pequeno, cara, minha cabeça era essa. Mas como é que esse cara tem dinheiro assim? Esse cara faz o quê? Pô, esse cara aqui tinha um amigo do meu pai que saiu de estagiário, de estagiário, não, de office boy da Mangels para presidente.

45:53Essa foi a carreira do cara. Eu falava: "Cara, que incrível, como é que o cara fez isso?" E aí eu muitas vezes conversava com esses caras com 16, 17, 18, 19, 20 anos. Chamava esses caras para conversar. Pô, tio, tô querendo fazer isso. O que que você acha? Não sei o quê. para ganhar conhecimento. Então, esse lance de olhar as pessoas e tentar entendê-las fez parte desse processo para mim. Mas eu acho que pode ser que tem uma coisa de que é que é natural, mas eu acho que isso também dá para não dá para ensinar, mas dá para você fazer a pessoa se policiar, se preocupar com isso, preocupar isso, entendeu? Então o exemplo que você deu, tem muito líder que acha que todo que o liderado tem que se adequar ao modelo de gestão dele. Então ele vira e fala: "Meu modelo de gestão é esse? Se o Rômulo se adecar com esse, senão eu troco ele e coloco alguém que vai se adequar." Na minha cabeça e o que eu coloco no livro é completamente diferente.

46:47Até porque você não pode ter uma equipe que todos pensam iguais. Exato. Então, [roncando] na minha na minha concepção de liderança, é função do líder saber desenvolver você e o Rômulo de formas diferentes, porque vocês são diferentes. Então, isso faz parte, a observação faz parte.

47:04Talvez eh quem já nasça com isso tenha uma percepção mais profunda, consiga.

47:11Mas eu acho que você parar e se preocupar em ler o por que aquele cara é daquela maneira, por que que o cara não gosta que eu falo com ele de uma em uma hora?

47:19Vamos conversar com ele. Por que que você não gosta? O que que que você Porque às vezes o cara não é que o cara não gosta porque ele acha que você tá enchendo o saco, mas aquilo toca nele de uma maneira como se você tivesse chamando ele de incompetente, por exemplo.

47:33Uhum. Uhum.

47:34E aí uma conversa que você fizer com ele sobre o tema e falar explicar para ele do por você precisa falar com ele de hora em hora, porque o que ele tá fazendo é muito crítico e você precisa de um reporte rápido para reagir caso aconteça. Anyway, sim, sim. o motivo, mas uma conversa resolve e o cara fala: "Ah, entendi, beleza, então pode vir falar comigo de hora em hora". Entendeu?

47:53Às vezes não é uma característica dele, às vezes é só porque ele acha na cabeça dele que a sua atitude é porque ele não faz nada bem.

48:01Exato. Mas a maioria dos conflitos que existem em gestão é por percepção.

48:05É por percepção errada e suposição que as pessoas têm. Perfeito. É isso. Então um pouco também eh olhando a característica do, né, das pessoas de tecnologia, não são todos obviamente, mas mas na sua maioria, como a educação, boa parte do das pessoas que chegam na área de gerência são de exatas, né? E aí quando começa a cair numa função gerencial, você tem que começar a despertar o teu lado humano de observar, olhar, [ __ ] esse esse garoto aqui, eu se eu fizer dessa maneira aqui, eu consigo estimular ele, o talento dele, esse aqui eu tenho que tratir de outra maneira. Isso aí eu acho que, como o Moças bem colocou, isso acho que pode ser desenvolvido. A questão é que na prática não tem acontecido isso, né? Porque de novo, o [ __ ] é muito olho técnico, né? [ __ ] desenvolver ézar tem muita liderança que não tá preocupada em desenvolver as pessoas, entendeu? Tem muita liderança que tá preocupada só com o próprio resultado, mas ela não consegue enxergar que o resultado dela melhora se ela desenvolver o cara.

49:08Perfeito. Mas é isso. Eu acho que é uma bola de neve em relação a você ter uma liderança ruim, você vai ter pessoas sendo evoluídas de maneira errada, talvez, ou nem evoluídas, e que em algum momento vão sentar numa cadeira de liderança e vão ter essa liderança como referência.

49:22Isso vira bola de neve de aí você vira bola de neve, entendeu? Que é o que acontece. foi que é o que aconteceu muito. Eu acho que a área de tecnologia é uma área que sim, pela forma como ela sempre foi encaixada nas empresas até 10 anos atrás, que era uma área pura e simplesmente para fazer o que era pedido, ela se posicionou de uma maneira errada e as lideranças dentro de tecnologia, por conta do do que você trouxe de como um profissional de tecnologia é pela sua essência, né?

49:55Eh, isso nunca foi, nunca foi motivo de de desejo de estudo de uma liderança técnica, porque talvez ele nunca precisou.

50:03Sim.

50:03Porque era isso, ele tinha meia dúzia de desenvolvedores lá que ele dava pros caras, os caras faziam, entregavam e beleza. E e aquilo funcionava naquela época, os superfícies encaixavam.

50:14O problema é que o mundo mudou e a TI passou a ser parte da estratégia, senão a maior importância, a parte mais importante da estratégia de um negócio, né? Então, e aí acho que o conflito que a gente tá tendo hoje em tudo isso que a gente tá conversando aqui, passa por isso.

50:29Sim. Porque a gente precisa renovar, o cara que perfil da liderança, né?

50:33O cara precisa renovar, precisa retreinar, precisa, a gente precisa dar.

50:37E aí, de novo, por isso o motivo do livro. O livro é mais uma fonte de conhecimento para que esse cara lendo o livro, ele possa ter inso, [limpando a garganta] porque tem um capítulo inteiro só sobre a autorresponsabilidade do líder, né? E a gente e tudo que isso que a gente tá conversando aqui é o que tá no livro.

50:53Então, o líder é responsável por tudo.

50:54Deu errado, o líder é o primeiro responsável.

50:57Deu certo, o líder também é o primeiro responsável.

51:00Certo.

51:01Ah, mas o estagiário é que apertou o botão errado. A culpa é sua. E é culpa culpa mesmo, porque você não fez seu trabalho direito.

51:09Sim. É o famoso líder, nós ganhamos, vocês perderam.

51:12Exato. Entendeu?

51:13Então isso não pode acontecer.

51:14Moisés, e você acho que você eh eh fazer uma pergunta, tava na cabeça, mas acho que você já respondeu, inclusive.

51:22Eh, no momento que a gente tá vivendo, né, de mudanças eh extremas, né, e mudança de negócio, repensar a forma de liderança, talvez agora a gente vai ter não só líder, lidera pessoas, mas máquinas também em algum momento no futuro. O livro também, de certa forma, também ajuda nesse novo olhar do ponto de vista de eh obviamente pensando na liderança, né, o framework que você comentou também de como as empresas podem eh usar esse framework pensando no futuro da empresa, a gestão.

51:59É [roncando] isso, assim, é, é um framework que ele olha muito forte o líder, então tem todo um capítulo falando de quais são as responsabilidades desse líder frente ao que tem que ser desenvolvido. Então, um cara que é um CEO de empresas, quando ele lê o livro, ele vai olhar pr pra empresa dele com uma cabeça de eu sou responsável por tudo isso aqui. Se eu sou responsável por tudo isso aqui, aí ele vai para um outro capítulo que é como é que eu faço a gestão disso aqui, qual o melhor caminho? Então aqui fala de dicas de tem todo um framework de modelo de contratação alinhado à cultura da empresa. Então que isso é um outro problema. A gente sempre foi acostumado a a contratar pessoas pela parte técnica de entrega dela, seja na área de tecnologia, seja na área de negóci de negócio. Sempre foi, ah, esse cara sabe fazer o que eu preciso, se ele sabe, vem para dentro. O livro fala completamente o contrário. Ele fala: "Tudo bem, a parte técnica é importante, mas se esse cara não tá alinhado com a cultura que você quer, esquece, cara.

52:58Não adianta ele saber fazer e arrumar três brigas todo dia.

53:01Esquece, esquece, entendeu? Ele foi um cara genial e ser um um cara escroto no tratamento das pessoas, né?

53:07O que é mais comum do que parece.

53:09Exatamente. Principalmente na área de tecnologia.

53:11Exatamente, né? A cultura do herói na área de tecnologia é isso muito exponencial isso.

53:16E por ser uma área onde a gente tem muitas pessoas com grau de instrução alto, com com muita especialidade, é uma área com egos muitos muito inflados, né?

53:27E isso é um ponto que o líder precisa saber gerir, né? E o cara e é o primeiro cara que não pode ter o ego inflado, senão ele entra em conflito com a própria equipe.

53:35Exatamente. Ela Exatamente. O Lilam para mim é o primeiro cara que tem que pensar em servir. Se ele não pensa dessa maneira, ele já vai começar errado.

53:43Então tem a parte da liderança, tem a parte da gestão. Depois a gente fala como fazer essa gestão. Então tem a parte de equipos, OKRs com todo o processo. Na parte de gestão tem a parte de contratação, a parte de como de de como você estabelece cultura. A cultura não é o que você escreve, a cultura é o que você executa no dia a dia e principalmente o líder principal.

54:06Então um problema que eu tive na Trade Master, por exemplo, a gente fez um projeto de cultura que eu puxei. Então olha que coisa louca, o cara de tecnologia puxando o tema de cultura na empresa. Por quê? Porque eu ia estudar e aí todo o curso que eu fazia falava: "Pô, primeira coisa que derruba uma empresa é não ter cultura". E a gente passou muitos anos lá sem ter uma cultura estabelecida. tinha cultura, porque a cultura se faz, né? Sim.

54:30Mas não tinha uma cultura definida pela gente.

54:32Então a gente fez todo um projeto de cultura, só que o primeiro a quebrar essa cultura era o CEO da empresa.

54:38Aí aí, bicho.

54:39E aí você vê isso na prática fao, mas não faço o que eu você vê na prática isso, cara. Ele discursava bem, ele falava bem, mas na hora de fazer as coisas não fazia. Então ele, ah, a gente tem que ser pragmático.

54:51Ele não era pragmático.

54:53Não vai, não vai. Se o líder não coloca, que é o que tá no livro, a autorresponsabilidade de falar assim: "É tudo culpa minha, então eu tenho que mudar. Se eu quero uma cultura pragmática, eu tenho que ser pragmático.

55:07Se eu quero que todo mundo chegue no horário na reunião, eu tenho que chegar no horário da reunião. Senão não adianta. Senão não adianta. Então ele passa, o livro passa por todas essas etapas e no final ele vem com a parte de eh rituais que precisam ser implementados para você fazer a gestão do dia a dia, né? Então, fala de Onean, fala como eu faço lá na empresa, fala quais as reuniões que eu faço, que são dicas que cada um implementa da maneira que achar melhor. Mas eh, então hoje eu tenho duas reuniões por semana com a liderança. Tem uma reunião na segunda-feira, que é uma reunião mais curta, onde eles me apresentam o que que eles têm de desafio pra semana e se eu posso ajudar em alguma coisa e o status de cada uma das coisas, uma reunião de uma hora. na quarta-feira no meio da semana. Aí é uma reunião mais eh densa de umas 2 horas, aonde eles detalham para mim tudo que tá acontecendo, seja de problema, seja de demanda, seja do do que não tá funcionando, que tá. Então a gente faz um pente fino ali na área.

55:58Então essas duas reuniões me elas me servem para poder acompanhar o dia a dia com os kipis corretos. Aí eu tenho uma outra coisa que a gente implementou lá que é uma competição de kipais mensais com as áreas. Então eu tenho área de segurança, dados, tenho duas square de desenvolvimento que fica com um gerente só, tenho um um gerente de parte de escopo, delivery, implementação e tem um gerente de engenharia que cuida de engenharia, infraestrutura IA.

56:31Cada squad tem os seus kipais claros definidos que a gente acompanha mensalmente. No final do mês a gente faz uma apuração, tem um troféu que eu mandei fazer e aí a Squad que ganha porque atingiu o maior índice desses Kipis, ganha o troféu e fica o próximo mês com esse troféu até ele trocar.

56:47Pô, que legal. Então isso cria uma competição entre eles e é legal porque assim, a primeira vez que a gente definiu e aí por isso que eu falo que a responsabilidade do líder é importante, a primeira vez que a gente definiu os kipais e rodou primeiro, segundo mês, os times, alguns times começaram a reclamar falando assim: "Ah, mas o kipiai do coleguinha tá mais frouxo do que o meu ou meu tá muito pesado e tal, precisamos rever." Então, criou um incômodo no time que é o que eu queria. Eu queria, eu quero que eles se apostem dos quipiais, não a minha definição. Então, já teve uma revisão que a gente vai passar a implementar agora para poder balancear esse negócio. E aí você vai trazendo o time para dentro do negócio, porque nesses pies tem põe de negócio ali, não é só técnico, né? Não tô medindo só o life cycle da entrega, não tô medindo só a quantidade de bugs, eu tô medindo, tem coisa, temas de negócio ali.

57:34É claro, porque senão você pode ter eh 500 por e por request, 500 deploys e não entregar nada na ponta. Exatamente.

57:44E aí? Exatamente.

57:45Então as métricas elas precãoam ser fim a fim, né, cara? E aí por último, eu tenho uma uma reunião quinzenal individual com cada liderança sobre o ano Onean, que aí a gente fala de tudo.

57:55Eu foco muito na pessoa primeiro como a pessoa tá. Então, a minha estratégia de One é entender primeiro como essa pessoa tá pessoalmente com a empresa. Então, qual que é a visão dela de relação, de sentimento, de a gente fala muito sobre isso para eu entender qual que é o espírito que ela tá naquele momento, porque às vezes a pessoa tá passando um problema pro pessoal que eu não sei que tá impactando a performance dela. E no ano a One é onde você descobre essas coisas e aí depois a gente fala da parte prática de evolução, o que que tá funcionando, o que que não tá e tal.

58:22Então é isso, isso aí tá tudo no livro como como um framework para pra galera poder usar também isso, né? Ô, ô, Moisés, o eh um ponto que você comentou e aí uma é uma curiosidade, eh, você comentou dessa competição que você faz, né, entre a entre os times.

58:38É, eu já, enfim, tem uma empresa gigante que não vou citar o nome aqui, mas que que também costuma fazer esse tipo de competição, mas me parece que lá um pouco mais acaba sendo muito nocivo pro time, que aí vira uma competição tão Uhum. tão intensa. E aí eu sei que, cara, assim, o ponto é como é que você consegue balancear isso para que não seja nocivo, que seja obviamente saudável, que estimule o time a pôra eu quero fazer melhor, mas não que, cara, que seja a ponto de ser nocivo e gerar conflito de fato.

59:15O coleguinha não tá furando o pneu do outro, carro do outro cara, porque eu sei que ela é muito tênue, né? Como você conseguir fazer isso, mano. Essa empresa, ela tem perfil para ser patrocinador do PPT.

59:27[risadas] Sen não pode falar o nome.

59:31Ela é fabricante de cerveja. Posso dar uma posso dar uma dica? Ah, não. Então, [risadas] então talvez ela possa trazer um serviro para nós.

59:38Não, então, mas é a diferença. Eu sei de desse case que você tá falando e [limpando a garganta] tem uma diferença muito clara entre o que eu faço lá e o que eu sugiro no livro do que ela faz.

59:47Ela expõe os que não atingem de maneira muito clara. Isso.

59:51A gente não faz isso. A gente enaltece quem ganhou. Só. Cara, isso é uma diferença absurda, né? Então eu no início eu até mandei fazer um troféu que para quem ficasse em último, mas como como uma forma de tentar motivar esse cara a não querer ficar em último, mas aí em algum momento a gente sentou, conversou, falou: "Não, vamos chapéu da e eles até depois quando, porque eles sabiam que iam ter os dois troféus e tal, a gente já tinha comunicado, mas quando eu cheguei só com o primeiro, fala: "Pô, mas não vai ter o de último, a gente não vai poder, né, dar uma zoada um no outro e tal, não sei o quê, porque lá o clima é muito leve, diferente." Entendi. Acho que isso também da esa lá só a minha área faz essa competição, não é feita na empresa inteira. poderia ser feito na empresa inteira, poderia, seria leve igual é na minha área, mas eu acho que tudo tá relacionado ao tom que, de novo, o líder dá isso. Eu não dou um tom de de eh eu não peso, eu dou um tom negativo para quem fique em último, mas eu não peso a mão a ponto desse cara se sentir ruim. Eu dou a importância por ele ter ficado em último para ele entender que ele precisa melhorar, porque a competição é para isso, é para que eles olhem lá, fala: "Pô, eu fiquei em último". Então, teve um time, por exemplo, que ele fez, ele atingiu num mês 60% do Kipi e no outro mês ele atingiu seis.

61:15Tá lá destacado em vermelho na hora do relatório que ele atingiu seis. tenho que mostrar para ele, mas eu não fico na reunião tratando esse cara de uma maneira pejorativa, como acontece nessa empresa que você tá falando, a ponto dele virar e falar: "Pô, eu sou muito ruim, então nunca entendeu?" Não é isso.

61:31Na verdade, o meu apontamento lá, ó, o time que ficou em seis precisa entender, precisa sentar agora, entender por que chegou em seis, aonde que falhou, o que que tá precisando para melhorar. Se precisar da minha ajuda, me chamem, contem comigo, vamos analisar junto.

61:44Então, ou seja, é pegar o problema e como é que eu posso melhorar a partir do problema, né, do e ter o aprendizado em cima disso e não e meu papel me colocar à disposição no problema. Então, quando eu faço a apresentação desses números lá na tela, eu não faço tirando o meu nome, falando assim: "Ah, o seu time Rômulo que que ficou em último vai lá resolver". Não, pelo contrário, eu falo: "Ó, o time, né, ficou em primeiro, beleza, parabéns, tá aqui o troféu. Agora, ó, quem ficou em último? Vamos analisar junto, vamos sentar lá. O que que aconteceu, o que que tá errado, por que que o mês passado vocês foram melhores e piorou agora? O que que mudou? Mudou alguma coisa? Vocês estão precisando de ajuda? Precisa mudar alguma coisa? Ó, vamos fazer uma reunião comigo, tô aberto. Então tem essa troca, entende?

62:26Então o propósito é outro.

62:29O propósito é de evolução e não de caçar bruxa, né?

62:33É, eu é muito fácil transformar uma discussão dessa com caça bruxa, né?

62:37Total.

62:37É muito fácil.

62:38Total. Se o líder quiser. Sim.

62:39Exatamente. Eu vou fazer a pergunta talvez mais sensível.

62:45Sensível, cabeluda, espinhosa.

62:48[roncando] Do talvez do podcast. Você tocou no assunto algumas vezes e eu tenho uma visão particular sobre isso. Depois eu vou te ouvir primeiro, depois eu até posso compartilhar a minha sobre cultura empresarial, tá bom? e como essas empresas de fato geram a cultura sozinhas, como você pode manipular para ter a cultura que você espera da da empresa.

63:14E a gente tem visto esse discurso da cultura empresarial ser muito utilizada paraa volta das empresas ao modelo presencial, tá bom?

63:26Né? Como que você vê isso? Qual é a sua opinião? Você acha que a cultura é o papo no cafezinho que gera? Porque eu percebo que muitas vezes a pessoa eh confunde a política da empresa no dia a dia com a cultura de fato da empresa, né?

63:45Você acha que isso está muito ligado isso à convivência das pessoas, a conversa do corredor, o cafezinho ou ou isso por trás de um motivo nobre que é a cultura? tem outras coisas que esses estão trazendo que é controle controle. Eu acho que esse tema para mim ele ele é bem complexo, assim, eu não eu não trato ele de forma tão simples como falam, principalmente na internet.

64:10Eh, e eu vou falar para vocês com experiência que a gente teve na Trade Master, tá bom? Então, na pandemia, primeiro dia de pandemia, a gente mandou todo mundo para casa e a gente voltou depois pro escritório só quando já tinha acabado tudo. Então, a gente ficou um bom tempo eh home office. A gente já era uma empresa com notebook, com flexibilidade de horário. Então, foi muito pra gente foi muito fácil de adaptar.

64:35O que que eu extraí de fatos e dados desse período versus o período que hoje a gente tá três vezes por semana no escritório?

64:42E por que que a gente voltou também antes quando a gente tava, agora vocês estão híbridos, né?

64:47A gente é híbrido hoje. Antes da pandemia a gente era full escritório como todo mundo, era uma empresa menor até de quantidade de pessoas.

64:56E a empresa, as decisões entre as decisões e as ações fluiam muito mais rápido. A o tempo de reação, principalmente para como dava o problema, era inevitavelmente mais rápido do que foi na pandemia.

65:09Esse é um primeiro ponto. Então, na prática, você tem uma diferença de ação e execução que você tem quando você tá no escritório do que tá em casa, que é um por n motivos.

65:19Problema opera é um kipi operacional, digamos.

65:22Exato. E aí os motivos podem ser vários, tá?

65:26Eh, quando a gente voltou pro escritório, a gente voltou duas vezes por semana primeiro e depois a gente foi para três.

65:32Então, ficamos um ano, duas vezes, depois para três.

65:36E por que que a gente decidiu? E aí, essa é a minha visão em relação à ida ao escritório. Eu acho que a ida, eu, eu na minha cabeça e de tudo que eu estudei, o ser humano, ele é uma pessoa relacional.

65:49[roncando] A gente pode falar o que quiser, a gente pode querer brigar contra isso, mas isso é científico. Nós somos relacionais. Por isso que na pandemia muita gente entrou em depressão, não sei o quê.

66:01Partindo do princípio que o ser humano é relacional, significa que dentro de uma corporação as pessoas se relacionarem é importante.

66:11Pode ser para cultura, pode ser, pode ser para fazer o Rômulo ser seu amigo e com isso ele vai te ajudar melhor do que se ele não tivesse relação com você.

66:21Pode ser. faz parte da política do ser humano e do comportamento humano motivos, mas é da natureza do ser humano isso.

66:30Como que eu penso? Eu penso que tem atividades de empresas e empresas que podem o cara que ele não precisa disso pra empresa dele. Então, uma empresa que tem as tarefas por definição e que o cara só vai executar a tarefa, esse cara não vai ser estratégico pra empresa. Esse cara não vai participar de decisão. Como é como era no passado quando as empresas brasileiras contratavam o desenvolvimento na Índia, por exemplo.

66:56Você contratava o cara na Índia lá, você mandava especificação, o cara te entregava. Mas você chamava aquele cara para discutir o que tava acontecendo na empresa? Você não chamava aquele cara lá, era só um tarefeiro para você e beleza. Empresas que funcionam dessa maneira, ótimo. Ah, eu tenho uma empresa que é uma produtora de vídeo, que eu recebo o script do vídeo do cara e eu produzo em casa. Você precisa ter todo mundo junto para fazer essa produção?

67:19Ah, não preciso, porque o cara que vai produzir é um cara só, eu vou mandar para ele e vai produzir. Tá bom, deixa esse cara em casa.

67:25Então você não tem uma empresa, você tem uma um intermediador de de tarefas, né, de entregas. Esse é um ponto. Quando você tem uma empresa que você precisa que as pessoas caminhem junto pra mesma direção, fazer isso 100% no home office é muito difícil. É muito difícil. Você pode ir no home office, você pode fazer processo de acompanhamento, você pode gerir entrega, você pode garantir que o cara tá trabalhando, você pode, você tem, você tem todas as ferramentas para fazer tudo nesse sentido, mas conseguir a união intrínseca, que é a união da relação 100% home, é muito difícil.

68:06Então o meu modelo de pensar é algum período você tem que ter de escritório, aí você tem que achar qual é o melhor período paraa sua empresa. Lá a gente achou três vezes por semana porque a gente tem pessoas culturalmente diferentes, né? Então tem uma pessoa de atendimento que tem uma cultura eh que tem um salário menor, tem uma cultura diferente e tem o cara que é um cara que tem um outro salário maior, que é veio de uma outra família e tal, não sei o quê. E você precisa unir esses dois mundos e unir você esses dois mundos no home office é impossível.

68:36Então, quando você coloca esses caras no mesmo lugar, você bota eles para trabalhar junto, quebra um pouco esse paradigma de diferença social, talvez, ou de diferença de de cultura de de nascência, de família, você quebra isso porque aí os dois estão juntos no mesmo lugar, um olha pro outro e fala: "Meu, ou a gente se ajuda aqui ou vai dar ruim, então vamos se ajudar". No home office fica mais difícil, sabe? Ah, o cara te manda uma mensagem aí, o cara não atende, o cara não não vê a mensagem lá no chat, aí o cara liga no no Teams ou na ferramenta que você tiver. Aí o cara não atende. E aí o cara não atende porque, ah, não quero falar com esse cara, esse cara é muito chato, pô. Esse cara é muito prolixo, aquele cara fica, você começa a criar algumas coisas que aí você tem que ter uma ferramenta, você tem que ter um modelo de gestão e uma ferramenta muito mais apurada para conseguir captar isso e evitarem trocar pessoas.

69:23Porque por que que eu te fiz essa pergunta, cara? Porque eh o que a gente tem ouvido muito do das empresas e dos gestores de RH, principalmente, é [limpando a garganta] eh essa questão de mover pro escritório, porque só no escritório que gera uma cultura, porque eles englobam tudo dentro da cultura, né? Tudo virou cultura. Então, exato. Esse e e na prática a gente vê uma coisa completamente diferente, né? É comum você ver, por exemplo, o uma pessoa que independente do trabalho dela, ela vai pro escritório, ela entra no Teams, ela fica no Teams o dia inteiro, muitas vezes falando com um cara que tá na bancada seguinte ali.

70:08Perfeito.

70:09Através do Teams, né?

70:10Mas eu acho que aí é um erro de uso do espaço aí. A empresa que fez isso, ela não soube dar os motivos corretos pro uso do espaço.

70:19Mas aí eu eu te fiz essa pergunta justamente por pelo teu perfil.

70:24Uhum.

70:24Você descreve no livro e pelo que você falou muitos kipiais de gestão.

70:29Perfeito.

70:30E tem gestor, a gente sabe que isso acontece, que o cara não sabe gerir por entrega, por etc. E o cara quer o cara sentado só para garantir que o cara tá trabalhando.

70:42Mas daí a gestão desse cara já é errado em tudo, entendeu? No escritório ou fora dele.

70:47Esse cara, esse cara nem tá na minha conversa aqui. O o a minha conversa passa por você já ter todos os KPI você tem, que é o que eu falei assim, fazer só a gestão da entrega do cara, você consegue tranquilamente no home office, saber o quanto o Rômulo vai produzir de código para mim ou quanto ele vai fazer das tarefas que ele tem lá no no meu gira lá. separado para ele entregar.

71:09Perfeito. O problema é que, principalmente numa empresa como a nossa, que é uma startup inxuta e que precisa resolver problema, inovar ao mesmo tempo, que eu não tenho uma área de inovação.

71:21Se as pessoas não estão juntas, você não não extrai isso delas, essa percepção da necessidade. Então, o meu time, por exemplo, os dias que eles estão no escritório, a maioria deles estão dentro de uma sala de união, todo mundo junto, trabalhando junto e discutindo o problema junto.

71:35Aí faz sentido. Quem tá sentado na sua na sua mesa conversando com o outro coleguinha do outro lado, entendeu?

71:41Então isso isso é uma coisa que a gente colocou com pragmatismo, assim, os dois dias que eles ficam na em casa, aí você deixa para fazer as tarefas individuais lá.

71:48Sim. Sim. Porque aí você faz uma boa gestão do tempo, né? Eu sou o maior defensor de home office, até porque eu moro em outra cidade.

71:56E mesmo assim, no meu último trabalho, eu fazia questão de ir algumas vezes por semana, porque de fato você chegar na mesa do cara, falar: "Ô, aquilo que a gente resolver, aquilo que seria um call de 30 minutos, isso num café você num café você resolve. Então, de fato, não. E essa essa interação que você faz nesse momento gera uma relação entre vocês que quando você tiver no home office, você chamar ele, ele vai te atender melhor.

72:20Exatamente. Entende? Exatamente. Esse é meu ponto. Meu ponto com o escritório é isso. É para você gerar as relações necessárias em que as pessoas vão ser capazes de enxergar no outro uma empatia, um um gostar ou qualquer coisa do tipo que a gente queira denominar aqui, que vai fazer ela no home office e atender aquele cara igual no escritório.

72:41Sim. Exato. Ah, aí o que que a gente tá dizendo? Precisa ter um motivo para estar no escritório, né? Exatamente.

72:47Porque o que a gente vê é muita eh falta de gestão.

72:52É isso.

72:53Que tá indo para aí coloca a volta de escritório como motivo. É is que você tá falando.

72:56Exato. E aí tem muito cara que tá no escritório, não produz [ __ ] nenhuma, fica o dia inteiro no café, na internet, etc. Só que ele tá no ele tá no escritório. É.

73:06E aí, se o cara não tem KPI no home office, também não tem Kipi no escritório.

73:09Esse é o problema.

73:10E aí?

73:10Esse é o problema.

73:11Qual qual o problema? Acho que o que você tá trazendo também é uma é uma dificuldade cultural que a gente tem do brasileiro e que isso é uma opinião minha pessoal, mas eu eu acho que o Brasil ao longo do dos anos ele foi desestimulado a ver o trabalho como uma coisa boa, como ver uma coisa necessária e importante pra vida do ser humano.

73:35Por conta disso, você tem algumas pessoas, e aí dependendo da composição da sua empresa, pode ser a maioria ou pode ser a minoria, que num home office elas não vão trabalhar e no escritório elas não vão trabalhar.

73:50E se você não tem um modelo de gestão com framework bem aplicado, você não vai pegar isso. Talvez no escritório você vai até gostar dessa pessoa, porque essa pessoa vai vir, vai ser aquele cara que se dá bem com todo mundo, aquele cara que fala com todo mundo, aquele que tem uma resposta boa para cada pergunta que você faz, mas que no final não te produz nada. E aí você vai manter esse cara na empresa.

74:09Sim. E o o cara que é quietinho e é não é extrovertido e não é amigão de todo mundo tá produzindo, ah, mas cara embora fala nada com ninguém.

74:18É um pouco disso, entendeu? Então é é eu acho que é um no Brasil tem esse conflito assim. Acho que em outras culturas, onde as pessoas são mais éticas, mais honestas e tal, talvez até daria para fazer furrome para todo mundo e a gente não precisar ter escritório.

74:34Pode ser. Mas hoje eu acredito que por conta dessa base principal do ser humano ser relacional, você precisa ter um pouco de contato.

74:43Eu tenho um testemunho para isso que é muito interessante. Eu não vou citar nomes, mas eu trabalhei numa empresa que tinha um duas sedes, uma São Paulo e outra no Rio de Janeiro, né?

74:54E uma parte mais de de infraestrutura, etc. Ficava no Rio de Janeiro e software em em São Paulo. E cara, a gente tinha uma dificuldade muito grande para conseguir as coisas no Rio de Janeiro.

75:03É isso, cara. Putz, aí tinha que abrir ticket, falar com o fulano, fala com, fala com o chefe, tudo era difícil. Aí eu falei com o meu gestor, né? Falei: "Cara, você aprova a verba de viagem para mim. Uma vez por mês, eu vou passar uma semana lá. Eu quero ir lá. Eu já era gestor aqui, né? Quero ir lá ficar lá, trocar uma ideia com a galera, conhecer. Vou gerir meu time aqui através de lá e vou ficar lá porque quero entre cara. Aí chegava lá, conversava com o cara, pô, vamos tomar um show, não sei qu, meu amigo, mudou depois de É isso, três, quatro viagens mudou da por cara me deixando ligar no WhatsApp. E aí que ô, tô precisando resolver um problema aqui, resolvendo agora.

75:49É isso.

75:50E o o carioca ele é muito mais eh eh ligado a relacionamento do que o paulista, né? Então isso ficou muito aflorado nesse momento, né? É isso.

75:59Então o o trabalho começou a fluir muito mais, né? [roncando] A a minha crítica aqui que eu queria te ouvir exatamente essa do o quanto a gente tem de de problema de gestão de fato nisso e o quantas pessoas de fato não sabem usar o tempo que o cara tá no escritório, porque realmente o escritório é é importante, né?

76:24É. Não, eu eu concordo com com você nesse tema. Eh, eu acho que que a gente sofre desses dois problemas. Tem as empresas e as gestões que não conseguem identificar o real motivo do porque tem que estar no escritório e não criam um ambiente propício para isso e não consegue fazer gestão. E por outro lado, você tem as pessoas que também que não sabem trabalhar no home office, que se perdem no home office e que muitas vezes não dão a a devida importância pro trabalho que deveria dar e e porque tá em casa se sente seguro em não dar essa importância.

76:59E se a empresa não tem o modelo de gestão, ela vai ser ruim no escritório e vai ser ruim no no home, entendeu? É, é isso. Para mim é esse é o ponto.

77:07Mas acho que só corroborando o que você comentou, Moisés, eh, saiu um tempo atrás eh no meio da pandemia, alguns estudos eh nos Estados Unidos mostrando que o número de patentes estavam caindo.

77:19Uhum.

77:20E aí a correlação foi como as pessoas estavam em casa e não tinha essa troca, perfeito, aí fizeram essa relação, cara. tá caindo porque as pessoas não estão conversando mais, porque [ __ ] as ideias vêm exatamente numa discussão, numa num, né, num grupo ali, tá resolvendo um problema e [ __ ] sai um [ __ ] insai daquele site sai um [ __ ] produto.

77:39Isso é porque normalmente o ser humano tende a ser criativo nas dores em conjunto, né? Normalmente eh é é na troca que a criatividade aflora, né?

77:50Então eu acho que o o encontro das pessoas tem que acontecer, o como eles têm que acontecer, se é todo dia, se é duas vezes, se é três vezes. Aí você tem que encontrar o que é melhor pro seu negócio. É aquilo, tem negócio que uma vez você fomentando o porque as pessoas estão lá e que é para isso e que é para pensar junto, que não sei o que, talvez resolva. Eu acho que a inovação ela sai mais do improviso, dos momentos que a gente menos espera.

78:17Sim, né? Então aí aqui lá tô no room lá com o time não sei o quê e de repente dá um estralo o cara pô a gente poderia fazer tal coisa, anota e depois a gente trata isso aí, gera uma inovação.

78:27Esse esse é um ponto interessante. Eu já passei por situações, olha que que eh contraditório isso, né? Que a gente o o quanto a gente vê, o quanto a teoria é boa e o quanto na prática as coisas acontecem diferente. Eu já estive em reunião presencial.

78:45[roncando] Eu tá todo mundo aqui presencial.

78:48E aí, crise em produção. Crise em produção.

78:52Cancela a reunião, a galera vai, todo mundo vai pra sua própria mesa entrar no Teams para fazer.

78:56Isso eu nunca vi.

78:57Bicho, pelo amor de Deus, né?

78:59Isso eu nunca vi não.

79:00Porque aí não, porque eu vou lá no computador, aí chama fulano, chama não sei. Cara, mas isso é maluco, né?

79:06Aí é maluco.

79:07Faz algum sentido isso?

79:08Não, para mim nenhum.

79:09Até porque o War deveria ser já disse, [risadas] enfim.

79:15Eh, e só um não, mas eu acho que esse esse acho que tudo que a gente tá pontuando aqui, cara, é o é a crise que a gente tá vivendo com a liderança, entendeu?

79:23É um pouco é isso, assim, eh, no livro tem um case muito legal [limpando a garganta] que é do dos seals da Marinha, em que a primeira etapa do do processo lá de treinamento de Seals é você pegar aqueles botes lá de água preto, né? Então você, eles tinham que correr, acho que eram 100 m com o bote, carregando o bote, entrar na água, ir até um [limpando a garganta] ponto da boia, voltar e carregar o bote até o outro ponto. E aí eles fazem a primeira execução, tem o time lá que fica em primeiro e o time que fica em último. E aí o cara que fica em último reclama, fica reclamando com o time e o o instrutor lá escuta falando que, ah, mas é porque vocês são muito ruims, porque não sei o quê, porque eu fiquei com o time mais fraco, cara. Esse cara aqui é muito magro, o outro não sei o quê e tal, tal, tal. Aí ele para dar uma lição para esse cara, vira e fala assim: "Não, então tá bom, então vamos fazer o seguinte. pegou o cara que era o primeiro, o líder da da que ficou em primeiro, colocou no bote dele, pegou ele e colocou no bote que tava em primeiro e aí rodou de novo. O time que ficou com ele, que era o melhor, ficou em segundo ou terceiro, continuou nas cabeças, não ganhou mais ficou nas cabeças e o time que era o pior subiu e ficou na frente deles.

80:35E aí, qual que é a explicação que o que o que o líder dá no no que o cara dá no livro que da onde eu tirei o case e e fala para pro liderado dele, fala: "O líder é a peça mais importante do time, porque esse time que você pegou já havia sido treinado por um líder bom. Então ele se mantém ali, não é porque as pessoas são bons, mas porque eles receberam um comando em controle na primeira execução que eles só repetiram aquilo que eles já receberam. O seu time que não tinha recebido nada e que recebeu o controle, controle de um líder bom, subiu.

81:05Então, o maior responsável pelas coisas darem certo ou errado é o líder. Não tem jeito, porque inclusive o time que a gente tem, a responsabilidade é nossa.

81:13Sou eu que escolho as pessoas.

81:15Esse exemplo é muito legal, porque você mostra como um líder eh bom faz a diferença num time que não era liderado e como ele deixa um legado num time que já era bom.

81:26É isso, né? Então ele ele saiu e o e e o time se manteve relativamente bem mesmo sem o líder, né?

81:33E isso é o papel de a gente eh fomentar as pessoas, evoluir as pessoas, né?

81:38Exatamente.

81:40Uma coisa que eu eu percebo por vivência empírica e eu queria saber a sua opinião também, tá bom?

81:49Eu percebo um gap e uma falência. Falência é uma palavra muito forte, né? mas uma carência muito maior na média gestão das grandes corporações.

82:02E eu vou te falar o por que eu percebo isso. Quando você fala com o executivo, ele tem domínio da estratégia, ele tem formação, [roncando] ele tem capacidade, porque ele tá lá como um bom executivo, né? Então ele, você troca com esse cara sobre os objetivos macros, etc. É um cara preparado para falar isso.

82:23Uhum. Quando você fala com uma média gestão, com um coordenador, um líder de equipe, etc., esse cara tem um domínio absurdo operacional. Então você troca também muito bem com esse cara. Agora, a média gestão é aonde eu acho que a gente tem um limbo hoje que é um cara que não tem tanto diferencial.

82:45Se ele não tiver uma boa visão de carreira, que ele consiga trazer informação de cima e ligar com o seu líder embaixo, esse cara tende a cair no ostracismo muito grande. Na minha opinião, queria saber a sua. Eu acho que unindo com o papo que a gente teve antes sobre o a gente tava falando lá do dos efeitos da IA no momento e eu coloquei uma opinião de que a IA tá expondo um minuto. 1 minuto. Temos um novo recorde. Ron, quanto tempo de episódio, Isa?

83:201 hora.

83:211 hora30. Não falamos de A. Parabéns.

83:25[risadas] Isso é um recorde no PPT. Não compila.

83:29Falamos de a só depois de 1 hora30.

83:32Mas é, mas é só para exemplificar, para, para responder sua pergunta. É, na minha visão, a Iá tá expondo de uma maneira muito rápida quem é essa pessoa que você tá você tá descrevendo aqui, porque e aí na minha opinião, eu concordo com você, eu acho que a média de gestão realmente tá e muitas vezes tá muito fraca. Eu tive a conversa com um CEO de uma grande empresa eh do mercado de registradora de de duplicata e recebível e tal. E aí na conversa ele falou assim: "Ah, a minha liderança número um aqui é muito boa e tal, não sei o quê, só que da deles para baixo não sei o que acontece, não funciona.

84:18Eu não falei isso para ele na conversa, mas o que eu falaria e se ele assistir, ele vai saber.

84:23Eh, eu acho que a liderança dele número um não é tão boa.

84:27Talvez ela é boa pela perspectiva que ele tá tendo, né? Então, os exemplos que você deu aqui, ah, o cara conhece muito bem da estratégia, o cara conhece muito bem do operacional, o cara conhece muito, mas ele não é um bom líder. Se a liderança abaixo dele não tá boa, não tá fazendo o papel dela, é porque esse cara não é um bom líder, entendeu?

84:45Uhum. Porque essa visão que você falou, ah, mas essa média gestão então acho que vai cair num ostracismo. O líder deveria est vendo isso, deveria tá falando com esse cara falar assim: "Você precisa evoluir, cara. Você precisa melhorar o seu skill, sua seja o que for que você tá com defeito. Você precisa, vamos te ajudar. Como é que a gente pode te ajudar? Vamos sentar aqui e vamos conversar, vamos montar um treinamento, vamos pagar um treinamento, vamos até porque é um cara que deveria ter o esforço maior, porque ele vai ter que transitar do operacional estratégico, né? provavelmente o time embaixo dele também não tá performando.

85:19E aí volta de novo. Se o cara lá de cima não tá vendo isso, é porque a gestão dele não é tão boa assim. Ele pode ser um bom profissional quando você conversa com ele, mas ele não é um bom líder. A liderança dele não é boa.

85:34Ser um bom líder não é ser um bom profissional e vice-versa, assim como ser um bom l ser um ser um líder e ser chefe.

85:42Exatamente.

85:43São coisas completamente diferente.

85:44Vou te dar dois exemplos. Na empresa italiana eu tive um líder que era extremamente técnico e era um ótimo líder na relação comigo que era liderado direto na na na relação com os demais. Ele era um exemplo técnico, mas ele não era visto como um diretor de pessoas. Esse papel eu fazia.

86:07Beleza? Mas a liderança técnica dele eu nunca vou ter.

86:10Uhum.

86:11Eu nunca vou ter a liderança técnica que esse cara tinha, que esse cara tem, né?

86:14Porque ele tá vivo, então tem. Mas aí o cara é excepcional, assim, tecnicamente falando, ele dando essa técnica dele é [ __ ] Agora eu tive na Tam um cara que tecnicamente não conhecia quase nada, foi meu primeiro gestor direto ali, segundo gestor de de nível alto. Mas o cara em termos de estratégia e de gestão de pessoas era um fenômeno.

86:36Eu aprendi muito com ele, desde como você responder e-mail, como você se portar, como você falar, como até a politicagem dentro de uma grande corporação comatim, como você lidar com aquilo, né? E ele era um cara de take, por exemplo, hoje ele é VP comercial da Seos Force. Então o cara tá na área comercial, ele foi presidente da, como é que chama aquela empresa de virtualização?

87:00Vemer, da Vemer no Brasil durante muito tempo e agora ele é VP comercial lá da Pode falar o nome dele, mandar um abraço para ele ao Duarte. Esse cara é fenomenal e o outro é o Tony. Então são dois caras que me ensinaram muito sobre duas vertentes diferentes dentro da área de TI numa posição de gestão.

87:14Sim, sim.

87:15Mas são dois líderes.

87:17E esse é um exemplo interessante, cara, que eu eu te ouvindo, eu começo a lembrar de alguns fatos da minha própria carreira, né?

87:23Eh, quando a gente fala, por exemplo, que o líder eh é diferente do chefe, né?

87:29Eu vejo algumas situações no começo da minha carreira, onde eu tinha o chefe, né, que era o cara que era o gestor daquela área.

87:41Mas os meus colegas de equipe não procuravam esse cara quando eles tinham um problema, tinham uma dúvida. Me procuravam.

87:50Uhum.

87:51Então, o cara era chefe, mas no fim que quem era o líder da equipe era eu. E tanto que depois eu virei eh o tive a a promoção para para ser o o líder de fato, né? o o chefe de fato. E um outro caso que você me lembrou é a uma experiência não muito não muito antiga, né, na minha carreira, mas quando eu tava exatamente nessa transição da média de gestão pro corpo diretivo executivo, eu tive um cara que não foi técnico, ele tinha formação de tecnologia, mas eu era executivo nato.

88:28E esse cara para mim foi um um coach onde eu me espelhei para me tornar um executivo.

88:35É isso.

88:35E é um cara que tem uma formação técnica eh básica.

88:40Uhum.

88:40Não tem o hard skill que eu tenho, mas era um cara que eu falava: "Pô, esse cara ele sabe lidar com o problema. Esse cara ele sabe planejar e resolver a situação.

88:49Esse cara sabe falar com o presidente.

88:51Perfeito.

88:52Esse cara sabe negociar prazo. Esse cara quando eu ten um problema, eu falo com ele, ele resolve. É isso.

88:57Quando ele tem uma dúvida técnica que ele me procura e al provavelmente as perguntas dele, mesmo que técnicas eram tão boas que você fazia você refletir mesmo ele não sendo técnico.

89:07Exato. Exatamente. E E eram perguntas que ele fazia que mesmo ele não detalhando tecnicamente me fazia refletir tecnicamente se aquilo precisava. Eh, então foi um cara que eh, hoje eu tenho um estilo de de executivo muito parecido com o dele, porque foi a minha minha escola, digamos assim. E é o que você falou, né? A gente tem que ter um pouco dessa eh vontade de aprender, né?

89:33Exatamente.

89:33E a gente precisa aprender com as pessoas, não é só aprender a desenvolver, etc., Mas você observar as pessoas que você percebe que tem uma uma skill diferente que a sua, é isso.

89:47Eu procurei o nome, olha, olha que bizarro. Eu procurei o nome skill em português e habilidade e não me veio, veio o skill, cara. Olha que tô usando muito cloud. Caraca. [risadas] Ô Moisés, uma coisa aí, uma curiosidade.

90:02Você num livro você cita também um pouco dessa dessa competência que tem se falado bastante, que é a resiliência e acho que principalmente nos dias atuais isso, cara, tá sendo super importante a gente aprender, [roncando] né? Acho que tá todo mundo porque é é muito bonito teoricamente, mas eu vejo na prática ainda que tem eh uma uma resistência, principalmente eh times técnicos, aquele cara que coda que [ __ ] mas é o meu código, é o meu sistema e o cara tem dificuldade de de eh se abstrair, né, e falar, cara, começar princialmente com a que tem muita coisa que aái vai fazer, você não precisa mais se preocupar com código, você vai pensar de uma outra perspectiva. Mas eu sinto na prática ainda é uma dificuldade, né?

90:50Não, como assim, essa dificuldade para mim é muito evidente, porque eu passo por isso todo dia. [roncando] Na nossa área lá, os desenvolvedores foram os últimos a aceitarem o uso da IA. É louco isso, né? Então, eu comecei incrivelmente por mim usando. Depois os os meus liderados ali, a gente começou a treinar e usar.

91:14Aí a gente pegou um cara que é um cara que é um um analista de negócios da nossa área, especificador ali e tal. Aí esse cara começou a usar muito bem. Aí a gente pegou um outro cara que faz um papel de arquiteto e tal. Aí esse cara começou a usar muito bem, só que os desenvolvedores não usavam, cara. Era era bizarro assim. E e quando usavam reclamavam, sabe aquela coisa, ah, mas aí, ah, já era muito lixo. Ah, aquele papo do início. Ah, sim.

91:42Ah, não sei o quê. não sei o quê. E né, até o momento em que eu coloquei como KPI e falei assim, ou agora todo mundo vai usar ou todo mundo vai usar, né?

91:50Porque a gente precisa mudar o mindset.

91:51Eu preciso de gente que queira usar. E eu sempre deixei claro, eu falei: "Eu preciso que vocês usem para que vocês me entreguem mais e não para que eu reduza time, porque eu não consigo mais reduzir o time". Falei: "Já tô num tamanho de time que é esse que eu quero ficar, mas eu preciso que vocês produzam mais".

92:06Então tem essa resistência. Eu acho que tem uma outra resistência na camada de se level, que é aquela resistência quase que da minha mãe quando recebeu um celular e falava assim: "Ah, isso aqui é muito difícil para mim isso aqui". E hoje ela não sai do WhatsApp, né?

92:22Tem essa resistência que eu acho que precisa ser vencida, mas eu acho que isso tá tá um pouco mais palatável, né?

92:29Porque se o cara é um bom selevel, ele tá vendo o impacto da Iá no dia a dia dele.

92:34Então, mas eu acho que eu acho que depende depende depende de qual tipo de selevel que a gente tá falando. Então assim, se pegar um celevel de grande indústria, a agenda desse cara para Iá é qual ISIS ele vai escolher, qual governança ele vai fazer e quanto que ele vai gastar.

92:56Ele não necessariamente ele tá usando em Sim. É que você tem razão, porque a gente tá, ele não, ele não necessariamente tá usando, ele ele tá se preocupando com a agenda de a porque tá no papel dele, mas num papel muito mais de governância, custo financeiro.

93:11Coisa a gente discute, a gente tá pensando muito do se level da tecnologia, que é o entusiasta, né? Mas em outros mercados não faz parte da agenda do cara e nem deveria, né?

93:21Entendeu? Mas eu acho que esse cara deveria ter uma resiliência e uma humildade eh intelectual de que ele precisa aprender primeiro saber o que tá acontecendo, né?

93:33Ele precisa saber que raio de de que é isso de há. E ele precisa usar no dia a dia dele, porque de novo cultura passa pelo exemplo do líder. Que que adianta ele falar que é área de tecnologia dele, então pegar indústrias de de manufatura ou de qualquer coisa do tipo e falar: "Ah, não, tem que ter na minha empresa".

93:51Só que ele nunca usou.

93:53Ele nunca usou. Ele não sabe nem por onde começar a numa conversa geral com os 2000 funcionários que ele tem dar exemplos de uso de a no dia a dia dele para inspirar as pessoas a falarem: "Pô, também vou usar".

94:09Entende? Então fica uma conversa meio de maluco quando o cara quer falar de algo que ele ele não usa.

94:15É o que você falou da da autorresponsabilidade, né? O cara quer que todo mundo chegue no horário e ele não chega. Exatamente.

94:20O cara quer que todo mundo ziar e ele não sabe o que é, né?

94:23Exatamente. Então eu acho que ainda tem uma barreira nesse sentido. Eu acho que tem muito, muitos level que ainda tá nessa, nessa cadeira de, ah, eu não preciso, eu já, pô, minha parte técnica eu já fiz, a minha cadeira não precisa de de parte técnica, a minha cadeira é mais gerencial e tal, não sei qu Eu penso diferente. Eu acho que a gente tá num momento revolucionário e que quem não aprender vai ficar para trás. Concordo totalmente.

94:50E cara, poderia ficar mais horas aqui conversando com você. Eu também, mas eu queria que você deixasse um recado final para a aqueles líderes que estão no começo de carreira e e ainda tem essa vontade de melhorar ou até os antigos que têm essa vontade de de evoluírem na não só na carreira, mas na performance que elas têm no trabalho. O que que você diria para essa pessoa hoje, além de ler o seu livro?

95:25Crie o seu playbook de gestão. Não tenha uma gestão baseada na fala e no achismo.

95:32Acho que isso, toda gestão tem que se preocupar com isso. Gestão se faz com fatos e dados e olhando para pessoas.

95:40Então, quem não pensa na gestão dessa maneira vai errar. Vai errar. Ah, eu assumi um time que é super performático, tá todo mundo entregando bem. Nã tá entregando bem baseado em quê? Ah, ninguém reclama.

95:54Ah, muito bom. Isso é uma coisa muito implícita que não diz nada se ninguém reclama. Talvez ninguém reclama porque o antigo cara que tava no seu lugar aí era um cara super escroto que ninguém nem queria falar com o cara. Simples, mas seu time não necessariamente tá entregando bem. Então eu acho que quem tá tá caminhando na tá entrando no mundo de gestão é se preocupe a entender como que as pessoas executam as tarefas e quem são as pessoas. Eu acho que isso é é primordial para um gestor. Se o gestor não consegue entender como o time dele trabalha, porque o time dele faz aquelas coisas, se ele não mede o porquê e como, se ele não entende quem são as pessoas que estão com ele, a gestão dele nunca vai ser boa. Nunca vai ser boa. E não para de estudar, cara. Acho que conhecimento, não importa em que cadeira você esteja, longe learning.

96:43Exatamente.

96:44Isso é essencial. Muito bom, cara.

96:46Repite pra gente então quando vai ser o lançamento do teu livro e vai ter noite de autógrafos, precisar comprar ingresso de galo, botão smoke. Conta para nós aí como é que vai ser.

96:58Não, não. Vai ser na, vai ser dia 5 de agosto agora, semana, daqui duas semanas, na livraria da Vila na Paulista.

97:06Eh, e é só chegar lá, o livro vai tá lá, vai ter noite de autógrafo, vou estar lá ensinando das 18 horas até às 21 horas, vou estar lá sentado e aguardando todo mundo, inclusive vocês vão cobrar, eu estarei lá, entendeu? Se não for, eu vou cobrar, vou puxar a orelha, mas tem que ir. E ó, uma promoção aqui que o Moisés deixou e nem ele sabe.

97:27Boa para quem chegar lá na noite de autógrafo e falar que ouviu e conheceu o livro pelo PPT no Cila vai ganhar um abraço dele.

97:36Combinado. [risadas] Eu não consigo dar desconto porque o valor é da livraria, senão eu daria.

97:42Um abraço, cara. Espero que te dê muitos abraços, então. [ __ ] [risadas] não é? Vou dar, vou dar, tenho certeza.

97:48[suspirando] Muito legal, cara. Pô, obrigado pela pela presença aqui. Acho que tua experiência tem muito que agregar nesse mundo de tecnologia, cara.

97:57A gente precisa formar melhores líderes no EC de tecnologia. Isso para mim é essencial.

98:02É, meu intuito do livro foi esse. Eu agradeço muito o convite, cara. Foi muito legal o papo. Eu comentei aqui que eu já fiz alguns outros podcasts, mas esse aqui foi o de disparado mais leve e [roncando] que fluiu muito, muito bem, assim, foi muito bom. Obrigado.

98:15Que legal, cara. já virão seu seu podcast favorito. Olha aqui, pô. E e legal que, pô, foi a gente eh teve a oportunidade de, pô, a gente conversar, cara, no pré-lançamento do livro, né? Fantástico.

98:28Exatamente. Exatamente. Eu tenho um livro autografado e vocês vão ter que ir lá ver a gente.

98:35Ah, bom. Você também vai ter que ir lá, senão eu volto [risadas] aqui para pegar o livro.

98:41Pelo menos eu não vou pegar fila.

98:43Boa. Muito legal. Moés, obrigado pela presença, cara.

98:45Obrigado a vocês, cara. Obrigado pelo convite. Foi muito bom.

98:48Show de bola. Ron, obrigado novamente, meu.

98:50Obrigado. Obrigado, Mes, por ter aceito.

98:52Obrigado pelo pelo presente.

98:55E, e, cara, obrigado pela pela troca.

98:57Acho que foi ótima a troca da tua vivência, [ __ ] do da ideia do livro. Acho que você deu uma série de dicas interessantes pros gestores, pros novos gestores e e cara, principalmente esse no momento que a gente tá passando de uma mudança enorme, o livro pode ser um bom guia para a gente lidar nessa nesse novo mundo que a gente ainda tá aprendendo a entendendo como é que vai ser, né?

99:23Joia. Obrigado, gente.

99:24Show de bola. Você que acompanhou a gente até agora, muito obrigado pela audiência de vocês. Reforçando aqui o pedido para você apoiar o nosso trabalho, se inscreve no canal, deixa o seu like, deixa o seu comentário, eh, manda no grupo, manda pro teu chefe esse esse vídeo, manda pro teu chefe esse vídeo, v no grupo do dos líderes da da sua empresa, eh, ajude a compartilhar o PPT no Compila pra gente gerar cada vez mais engajamento. E se você acha que a gente agrega valor na sua vida, você pode contribuir financeiramente também pro PPT no compila, é [email protected], né? Você vai lá, faz a contribuição do que você achar que a gente merece.

100:06Quiser pagar a cerveja do ROM, pode pagar. Se quiser pagar também o implante de cabelo dele, fica à vontade, manda pra gente.

100:12Vou ficar feliz. [risadas] Nem dá para implantar mais nada aí.

100:17Obrigado, galera. Valeu,