Como criar cultura de inovação real em tempos de IA

0:00Pessoal, eu tenho uma pergunta para fazer para vocês. A gente tem convicção de que a gente quer inovar, né? Quem que nessa hora vai levantar a mão e vai dizer: "Eu não?" Ah, inteligência artificial vai matar a minha empresa, porque eu vou cortar 200 colaboradores.

0:16O cara que se sente desconfortável com a inteligência artificial é o primeiro a ser contra e é o primeiro que vai matar.

0:22O grande desafio é como é que as empresas conseguem pegar as sacadas que estão fora da caixa e não deixar morrer no berço. Porque geralmente é isso que acontece.

0:33O caminho do meio é sim, a gente tem que continuar operacionalmente fazendo meu negócio ser rentável, pagar as contas e sobrar dinheiro e pulmão pra gente testar coisas novas. Muito bem, muito bem, meus amigos do PPT no Compile.

0:49Estamos aqui para mais um episódio e hoje a gente vai continuar de certa forma o episódio passado que a gente estava falando sobre a experiência do desenvolvedor, sobre como a gente tá utilizando inteligência artificial para encurtar os processos de desenvolvimento e no downstream ali, como é que a gente produz software, como é que a gente gera código com isso. Mas eu quero falar sobre o outro lado que eu acho que não ficou tão explícito naquele episódio.

1:17Vamos falar sobre inovação, como é que as ideias chegam e como é que as necessidades de negócio vão chegar nessa era da IA para o desenvolvimento de software. Como é que a gente vai desenrolar esse meio do caminho? Como é que a IA vai colaborar ou vai interferir ou vai atrapalhar? Não sei, vamos descobrir nesse episódio sobre a inovação. E para falar desse assunto hoje, eu convidei esse cara que já gravou com a gente.

1:46Vocês já vão conhecer essa carinha linda que está aqui. A gente já falou sobre inovação algumas vezes aqui no PPT no CPIL e topou vir aqui fazer um review, um rebranding sobre o inovação. Charles, saúde, Schwarzer.

2:05Bom, é um prazer estar aqui contigo.

2:06Então, só Charlie Schweitzer, pessoal, se vocês forem buscar aí, né, para poder se conectar comigo, enfim, eh, atualmente diretor de inovação e soluções da TCS. Para quem não conhece, TCS, então, é uma empresa indiana, faz parte do grupo Tata. A Tata é a segunda maior empresa de consultoria em tecnologia do mundo. Ela é dona de algumas empresas como Jaguar Land Rover, Starbucks na Ásia, Zara, etc. Tem mais de 1 milhão de colaboradores no mundo. E uma característica muito legal da empresa é que ela doa 66% de todo o seu lucro para o desenvolvimento de pessoas, principalmente com educação, enfim.

2:47Que legal, não sabia disso.

2:48Sustentabilidade é uma empresa que é realmente genial. E aí eu tô responsável por inovação dessa empresa aqui no Brasil dentro do Paysport e lançando um livro, lançando o livro Ambidestria Corporativa que ouvintes e a audiência do PPT não compila, terá um desconto especial ao longo deste episódio.

3:09Isso aí, segura aí que vocês vão ter oportunidade de adquirir o livro do Charles com Desconto. Spoiler já tá na descrição. E aqui com nós, com nosso, conosco também, Henrique Leone, que é o R de inovação da Premiere Pets e que tá aqui para falar com a gente também sobre esse assunto de inovação, de tecnologia.

3:32Tem um lado cervejeiro também, né, Henrique? Dá um oi pra galera aí.

3:36Tem um lado cervejeiro. Prazer estar aqui com vocês. Wellington Charles, muito bom. Obrigado pelo convite. Falar um pouco de inovação hoje como head de PMO, né? Projetos, processos, transformação digital e inovação, né?

3:51Então tem um uma cara como red de PMO e inovação, você vai brigar contigo mesmo. É muito louco isso.

3:58Essa é a parte boa. É a parte boa da história que eu posso vetar a minha própria ideia.

4:02[ __ ] maravilhoso.

4:04Tá bom demais, né? É, e obviamente com a Amaralto que tá por aí, é bom demais também.

4:11Show de bola. Muito bom, cara. Obrigado por vocês estarem aqui hoje para fazer essa discussão num momento tão importante, né? A gente tá aqui num num momento do mundo e da nossa profissão que os assuntos precisam ser discutidos.

4:24Então, a gente precisa conversar sobre isso para entender até o que que tá acontecendo no mundo de tecnologia, como é que a gente mantém o mundo de inovação. O dinheiro não tá tão fácil, a gente tá vivendo pressão pros desenvolvedores para entregar cada vez mais rápido. Como é que a gente vai falar de inovação nesse sentido, né?

4:44Qual o espaço que a gente tem para inovação? Como é que a gente vai tratar isso no mundo onde a IA tá sendo o grande guru de resolver todos os problemas, né? Será que a gente tá olhando pros processos? Será que a gente tá olhando para como as as empresas de fato resolvem os problemas? Será que a gente tá resolvendo problema real de gente real? Vamos discutir isso aqui, porque essa conversa realmente precisa de um F5, né, Charles?

5:09Totalmente. Vamos começar isso agora.

5:12Vamos lá que o episódio tá muito bom.

5:13Mas antes, se você ainda não deixou seu like, se você ainda não se inscreveu no canal, se você ainda não segue a gente no Instagram e no Spotify, faça isso agora. ajuda a gente a expandir a nossa comunidade, leva esse episódio também paraa área de inovação, pra área tecnologia, tecnologia.

5:32Divulga o nosso episódio, faça a nossa comunidade crescer, porque isso ajuda a levar o nosso trabalho em formação gratuita e de qualidade paraas pessoas que também precisam desse tipo de informação. Se você quer e pode colaborar ainda mais com o PPT no compila, você pode ser membro, vai lá no canal, né? Tem lá, inscreva-se, seja membro. Você vai colaborar com o PPT no compila com pequeno valor todos os meses. Se você quiser fazer uma contribuição específica, esporádica, [email protected].

6:02Mas o seu comentário e o seu like vale muito mais do que qualquer isso. Então vamos lá que o episódio tá muito bom.

6:08Let's go. Bora.

6:26ouviram o barulhinho?

6:28Saúde, saúde. Hoje estamos começando aqui o PPT no Compila com uma grande novidade para vocês, nossos ouvintes do PPT no Compila. Estamos fazendo um episódio, o primeiro com a nossa cerveja oficial do PPT no Compila, cervejaria Maralto, a cerveja oficial do PPT no CPI. Então vocês percebem que a gente tá sempre tomando uma cerveja aqui no episódio. A Maralto a partir de hoje vai trazer as melhores cervejas aqui para acompanhar a nossa conversa. Eu vou servir uma para vocês aqui, ó. Charles, por favor. Vamos lá. Eu vou te servir uma reispa. Let's go. E aí é isso. O PPT não compila, evoluindo cada vez mais nas cervejas.

7:16Derrubou um pouquinho na mesa, não tem problema.

7:18Faz parte, né? Aqui a gente nunca tomou cerveja ruim, mas a gente nunca chegou nesse nível, hein?

7:23Não, isso aqui é p foi até um pouquinho pro santo aqui, ó.

7:26Foi. É para dar sorte.

7:27É isso.

7:28Ele pediu, né? Implorou ali um pouquinho.

7:32Henrique, você vai de double? de double IPA, double west coast.

7:37Double west coast, só aquela animada.

7:42Cara, eu acho a cor dessa cerveja maravilhosa, maravilhosa, maravilhosa. Boa.

7:47Então, um brinde.

7:48Um brinde.

7:49Primeiro, vamos começar com um brinde.

7:52Um brinde. A nova temporada de PPT não compila com cerveja Maralo. Bem-vinda, Maralo.

7:59Saúde.

8:00Saúde.

8:00E a gente não vai deixar vocês que estão aí na vontade, né, gente? Você que é você do PPT não compila, nosso ouvinte, vai ser o um dos privilegiados em dessa parceria com a Amaralta. Tá vendo essa caixinha aqui, ó? Ela é um tesourinho, tá vendo?

8:15Quer ganhar uma dessa aqui? É muito simples você fazer isso. Se você é membro do canal, você já tá concorrendo automaticamente.

8:22Se você não é membro, você vai lá no nosso Instagram, segue a gente no Instagram e manda Maralto na DM pra gente. Todo episódio a gente vai sortear um ouvinte para vir aqui no estúdio pegar a sua caixinha de maralto e assistir o episódio ao vivo com a gente.

8:39Então você vai tomar uma cerveja com a gente, vai assistir a gravação e vai levar seu amarato para casa. Então, ó, saúde, vai lá, comenta que essa cerveja é muito boa.

8:51É isso.

8:52E hoje, meus amigos, e hoje a gente tem um assunto mega importante e prioridade em tempos tão estranhos pra nossa profissão, né?

9:07Vocês são dois caras mega eh, como é que eu posso? pega referências na área de inovação, passaram pelos processos de de renovação da nossa da nossa forma de trabalhar tecnologia, transformação digital. Agora a gente tá com Iá.

9:27A primeira pergunta que eu faço para vocês é: como que se faz inovação em tempos de a Henrique, quer começar, começo eu. Como é que você quer fazer, meu amigo? Você é o cara da Maralto agora, cara. Você tem prioridade?

9:45Não, pode começar, pode começar porque, cara, eu tô até pensando aqui no que falar porque é tanta coisa, cara. Aqui é o vivaço. Eu faço a pergunta para pegar desprevenido.

9:56Olha, é assim, eu tô eu tô muito tranquilo em relação ao que a inteligência artificial generativa vem trazendo pro mundo de inovação.

10:06Porque na prática, na prática, na minha opinião, o framework de inovação mudou muito pouco.

10:14Bom, o framework de inovação, ele continua sendo o mesmo. E aí, se a gente for simplificar essa história ao máximo, no limite inovação é sobre resolver problemas reais de pessoas reais.

10:29Inteligência artificial não muda isso.

10:32Inteligência artificial é mais um elemento que eu posso utilizar para resolver problemas reais de pessoas reais. Eu talvez tenha um ganho de aceleração.

10:44Eu hoje consigo prototipar coisas mais rápido. Eu consigo desenvolver uma prova de conceito mais rápido. Eu consigo tangibilizar de uma pessoa não técnica para uma pessoa técnica. eu consigo fazer uma série de coisas que dão velocidade para aquilo que a gente fazia, usando tecnologias antigas ou tecnologias diferentes. Mas no fundo, no fundo, a inteligência artificial para o framework de inovação é mais uma ferramenta, é mais um elemento dentro do meu canivete suíço para resolver problemas reais de pessoas reais.

11:24Sigo um pouco dessa linha também. Também vejo vejo um pouco desse desse formato.

11:29Não acho que o framework mudou muita coisa. Eh, vejo muita gente preocupada com a questão da IA em si, mas eu acho que quem tá preocupado não tá não tá olhando o que tem que olhar de fato. Eh, acho que a IA vem para potencializar, para ajudar de você conseguir a implementar coisas mais rápidas, conseguir fazer uma poque mais rápida.

11:53Isso a gente não conseguia fazer antes.

11:54A gente tinha que seguir ali um um frameworkzinho mais engessado para fazer isso. Então o IA acho que é é uma realidade. Quem não se adequar vai ficar um pouco para trás. Esse é um grande problema.

12:07É, eu quero pegar o gancho do Charles que ele falou do tempo de execução, né?

12:13Uma das coisas que a gente viveu nesses últimos, vou dizer 10, 12 anos de transformação digital e agora o advento da EA, era muito sobre a capacidade de experimentação, né? Então, era difícil para uma empresa inovar quando ela tinha um processo muito engessado ali, não tinha eh tanto que a gente passou por um período onde muitas empresas grandes compravam empresas menores, startups, justamente para ter experimentação, etc., né?

12:46Vocês não acham que agora não porque a gente tá num momento muito incipiente do uso de ar, mas será que a execução ficando mais simples?

12:56Isso não tende a equalizar um pouco o mercado, deixar essa questão de de experimentação mais efêmera dentro das próprias empresas. Então, aquela coisa, aquela áurea de, pô, vou colar postit, fazer o MVP, pular processo, esse negócio não vai ficar meio obsoleto?

13:19Pô, cara, assim, olha, tem alguns elementos aí na sua na sua pergunta que eu acho que vale a pena a gente explorar um pouquinho, né? E eu sempre conto a história de quando eu cheguei para fazer inovação dentro do banco Carrefur.

13:33E aí uma pessoa me desafiou, enfim, a resolver um dos seus problemas, então resolver problemas reais de pessoas reais. E aí quando eu disse que a gente ia resolver aquilo em até dois ou três meses, a pessoa levantou e saiu rindo da minha sala. Karina Pavanelli, se estiver vendo esse programa aqui, um beijo para você. Aquilo lá foi genial que você fez, me desafiou de fato. E aí eu fui conhecer os processos que existiam dentro do Banco Carrefur, tá bom? Que era o que de fato habilitaria ou desabilitaria a inovação acontecer lá dentro. E aí descobri os anticorpos da inovação dentro do Banco Carrefur. Eu já contei acho que essa história algumas vezes, mas 17 pessoas e aí não tem nada pessoal, 17 pessoas representando 17 processos da companhia que não permitiam a inovação acontecer dentro daquele prazo. E aí eu tô falando de jurídico, eu tô falando de compras, eu tô falando de segurança da informação, eu tô falando de LGPD, eu tô falando de tudo isso. enfim, 17 coisas.

14:38E aí, uma vez que eu vivi o processo e aí nesse processo eu não dei nenhuma crachazada, não pedi o crachá mágico do presidente para resolver, dar a carteirada, nada, eu vivi aquilo.

14:50Não usou a senha do Rut, nada, zero. E aí eu cheguei no final, resolvi o problema da Karina, mas eu convoquei uma reunião especial e aí eu chamei os 17 numa sala. É por isso que eu digo que são 17.

15:08Pessoal, eu tenho uma pergunta para fazer para vocês. A gente tem convicção de que a gente quer inovar, né? Quem que nessa hora vai levantar a mão e vai dizer: "Eu não".

15:18Então vocês precisam me dizer como, porque compras, se tudo tem que começar em compras, tudo tem que ter três cotações e teu SLA é 20 dias úteis, cara, você tá comendo um mês do negócio para eu testar alguma coisa. Então, como é que você vai transformar o seu próprio processo para me permitir testar isso mais rápido? Então ali a gente definiu um apetite de risco. Cara, quando eu transfiro isso pro mundo da inteligência artificial generativa, percebe que apesar de mudar o stakeholder, a definição tem que ser a mesma. Qual é o nosso apetite de risco hoje para eu testar a inteligência artificial generativa?

16:01Deixa eu fazer um adendo aqui antes de você continuar, Charles.

16:04No episódio da semana passada, vou até deixar o card aqui, a gente tava falando muito sobre a experiência do desenvolvedor em tempo de A, né?

16:13E um dos pontos que a gente abordou foi o quanto tempo a gente vai esperar para que o conflito apareça com o upstream.

16:25Aham.

16:25Porque hoje um bom desenvolvedor sior com boas ferramentas de a o que ele demoraria dois meses para desenvolver, ele desenvolve em dois dias, senão 2 horas, tá bom?

16:38É muito mais rápido.

16:39Uhum.

16:40e os processos do entorno desse produto, que obviamente o produto não é só só código, ele ainda tá na no paleolítico.

16:51Então, em algum momento a gente vai ter o atrito de, pô, eu não posso demorar dois dias para fazer uma aplicação que leva uma semana para ser publicado, uma semana para passar pelo comitê de produto e mais um mês de análise do jurídico. em algum momento esses mundos vão vão se descompassar, né? Então acho que o ponto que você tá trazendo é muito relativo a isso.

17:16É isso.

17:16Eu quero deixar aqui a indicação do episódio de semana passada.

17:19Não, perfeito. E acho que é uma discussão que tá na pauta, acho que em todas as organizações, né? E assim, como é que a gente então vai mudar os processos da organização pra gente permitir que essas mudanças aconteçam de forma mais rápida? E aí isso envolve também o desenvolvimento com inteligência artificial.

17:35Mas para para pensar, quando a gente falou lá atrás em transformação digital, não era a gente mudar o modelo mental da companhia para que as áreas de suporte habilitassem as coisas a acontecer. Ou seja, se lá na ponta eu tenho uma squad e aí eu tenho squad em vários momentos e etapas de jornada do cliente. Essa squad agora então, portanto, é quem atende cliente. As áreas de suporte tem que ser as áreas que atendem quem atende cliente. Portanto, elas têm que olhar para seu processo e falar o seguinte: "Meu processo está atendendo quem atende cliente ou o meu processo só tá feito para garantir e fazer o cover my ass? Ou seja, ah, eu só consigo atender uma cotação aqui em compras em 20 dias úteis. Isso é bom para quem, exceto para compras.

18:30Então, como é que você como área de suporte vai de fato suportar a área de negócio? Porque aí pode mudar inclusive de quanto em quanto tempo vai acontecer uma gemmood para aprovar código para subir paraa produção e etc. É claro que a gente precisa ter os guard rails da organização. A gente não pode subir um código em produção que de repente vai ferrar a vida do cliente ou de outro lado vai ferrar com os processos da organização, enfim, podendo afetar resultado e etc. Mas de que forma as áreas de suporte vão mudar os seus processos à luz de tudo isso que tá acontecendo? porque senão é você fechar os olhos pro tá acontecendo no mundo.

19:15Pô, total. Acho que mas um um ponto que para mim é um risco ainda muito grande, a gente tá falando muito, né, inteligência artificial, isso me remete quando a gente começou a falar de inovação lá atrás.

19:32Um monte de gente querendo fazer inovação para falar que fazia inovação.

19:37É um monte de gente agora querendo usar inteligência artificial aliada e inovação para falar que faz os dois e não faz nenhum dos dois. Mas aí você tocou num ponto, acho que um ponto fundamental importante, que é o ponto do processo. Pô, eu vou aceitar o SLA de 20 dias de compras, é bom para quem? É bom só lá para compras, né? Eh, como que eu consigo trazer isso para pra minha realidade, sem ferir os processos core da empresa, sem colocar um código em produção que vai afetar meu cliente e não testar. E acho que um um uma preocupação que eu tenho e tento levar isso pro dia a dia da organização, eh, que, cara, não adianta só você usar inteligência artificial, não adianta você falar de inovação, o framework que eu vou usar e pegar tudo isso que é para ser mais ágil, mais dinâmico, e tentar engessar, porque aí a gente traz isso para um outro patamar e aí trava tudo de uma vez. Acho que isso, isso é um risco.

20:38Ainda vejo quando a gente tenta potencializar, como o El falou, vou potencializar ali o desenvolvedor, o código, o cara que faria um trabalho ali de duas semanas, o cara consegue trazer para uma semana. Eh, um risco grande é que a galera tá usando isso de uma maneira desenfreada e tá ficando preguiçoso.

20:59Tá ficando preguiçoso. O cara não tá, não tem o double check. O cara fecha o olho, faz ou qualidade vira gargalo.

21:07Exato. É total, total, total. Então assim, eh, é inevitável, é inevitável, assim como foi todo o processo de inovação, tudo que a gente desenhou e desenvolveu até agora, o bom que a gente teve de investimento de startups e isso e aquilo, eh, vamos transpor agora pro pro mundo da IA, se a gente não tomar cuidado. E ainda tem muita organização que tá muito atrás, que não vivenciou nenhum dos dois. Sim, nem o comecinho da inovação e agora tá perdendo a onda até da inteligência artificial. Então assim, são questões aí bem complexas também pro desenvolvimento, né, pro andar da carruagem. Eu vejo vejo com um benefício muito grande, a gente tá avançando em muitos temas, mas ao mesmo tempo acho que a gente tá retrocedendo em alguns.

21:59É. E aí, acho que uma coisa que eu tentaria colocar, Elva, assim, tentando fazer uma resposta bem pragmática a tua primeira pergunta, assim, o que que tem que mudar, né, de verdade, nesse processo de inovação com inteligência artificial agora, se no passado a gente precisava definir um apetite de risco que levava em conta tempo e dinheiro, então só pra gente voltar, né, e a gente falava assim: "Ah, R rápido, R barato". alguém definiu o que que é rápido e o que que é barato na tua empresa, porque se não definiu fica esse conceito etéreo no ar e tudo mais. Então assim, a gente precisa sentar com o board e definir rápido é tanto, barato é tanto e aí dentro desse apetite de risco tá tudo bem errado, tá tudo bem testar um monte de coisa, etc. Com o IA, eu diria que a gente, da mesma forma deveria ter um ambiente desmilitarizado em que todas as inteligências artificiais, LLMs, etc., pudessem ser testados.

23:04Dentro da rede militarizada da companhia, a gente tem o estaque tecnológico, que já compreende quais estão de fato prontas e liberadas e etc.

23:16ele já tá dentro de um ambiente controlado com os seus guard rails, com os limites de acesso, com a quantidade de tokens definidas e tudo mais. Mas qual é o ambiente desmilitarizado que vai me permitir testar novos modelos?

23:31Porque a cada semana sai um novo. Então, aonde eu vou poder testar isso de fato?

23:36Ou eu vou ficar limitado aquele que você assinou o contrato grandão lá pra empresa inteira. Então, uma coisa que muda pragmaticamente falando nos tempos de IA com inovação é: "Tá bom, qual é o ambiente desmilitarizado que eu vou criar pra gente poder brincar com todos os modelos?" Quero falar com você agora que ainda não conhece a Clever. Clever é uma empresa que já tem mais de 3 milhões de usuários em 30 países com 30 idiomas diferentes, que tem trazido soluções em blockchain, criptomoedas e ativos digitais. O objetivo da Clever é te dar liberdade financeira para operar nesse mercado de cripto. Então, se você acredita nisso, se você acredita nessa liberdade, você já pensa como a Clever, vai conhecer os caras, é clever. Estão contratando também pessoal para trabalhar com cripto, com blockchain. Então, se você tem interesse, se você tem conhecimento nessa área, procura a Clever. Se você gosta de criptomoedas, se você opera no mercado, você precisa conhecer a Clever, precisa conhecer as soluções da Clever.

24:38Então o endereço tá aqui embaixo no vídeo. Para quem não tá no YouTube é clever. Vai lá, vai conhecer que realmente é um mercado sensacional.

24:52Eu vejo, eu vejo duas linhas de pensamento nisso que você colocou, Charles, e também muito na linha do que do que o o Henrique colocou sobre os processos, né?

25:05a gente tem o ponto da do uso da IA para inovação experimentando a própria EA.

25:14Então eu preciso olhar pra IA e ver o que que eu posso fazer diferente, testando um modelo novo, testando uma aplicação diferente com de repente com a com IA embarcada.

25:25Eu tenho essa linha aqui, que aí faz todo sentido eu ter um playground eh sem tantas amarras para poder fazer esse teste. Mas eu quero também levar uma discussão aqui com vocês que eu quero explodir um pouco mais esse ambiente, tá? Porque veja, boa parte do trabalho de inovação sempre foi por descomplicar processos e deixar as pessoas criarem, né?

25:53Eh, como você falou, eh, conscientizar a empresa, tomar um risco controlado para que eu consiga ter um retorno exponencial.

26:06Em que ponto a IA pode ajudar a eu descomplicar esses processos? Eu tô falando falando da IA para entrar dentro do core da própria empresa para que compras não precise de 20 dias para fazer uma uma cotação.

26:23Sim.

26:25E e se isso de fato acontecer e nas empresas que está acontecendo, já são pouquíssimos, como você mesmo falou, Henrique, tem tem empresa ainda eh no trabalhando com os neandertes em departamentos de compras, gente, compras é só um exemplo, tá? Não ficam, não fiquem.

26:42Deve ter muita gente de compras, inclusive fantástica, né? Que tá ouvindo aqui, gente. É, exó para não achar que é perseguição.

26:48Não, é não, mas muda. Fala o RH.

26:51Isso. Agora Ric jurídico. Jurídico não, que eles podem processar a gente.

26:55Verdade. Jurídico, ó, amor jurídico.

26:58Estamos bem. É, então é o o ponto que eu que eu imagino e não vai ser amanhã, talvez não vai ser o ano que vem, mas em algum momento a gente vai ter eh esse papel do cara de inovação que vai simplificar processos mesmo no mundo da IA, porque isso isso não deveria ser um problema resolvido.

27:25Ô l, eh, cara, quando eu tomei a decisão de escrever meu meu primeiro livro falando sobre o framework de inovação, eh, foi num momento onde eu achei que ali eu tinha chegado numa maturidade tal, com um negócio que valia a pena difundir essa ideia e permitir que mais pessoas associadas com o tema de inovação pudessem de fato levar isso para dentro das suas organizações e fazer esse troço dar certo em mais lugares Na linha do tempo, eu acho que se a gente olhar como um objetivo, meu objetivo é fazer com que o ambiente de inovação no Brasil, no nosso ecossistema, funcione melhor, porque eu quero ter mais pares com quem trocar, eu quero ter mais informação viva, eu quero que mais startups floresçam, eu quero, enfim, um ambiente de negócios de inovação dando mais certo para poder ter mais figuras com quem trocar, porque quando eu comecei o negócio era realmente ente escasso. Basicamente me lembro da época que eu comecei com inovação. 2012 era eu na Lerói Merlin fazendo intraendedorismo, o Itítalo Flamia construindo a primeira aceleradora corporativa oxigênio lá dentro da Porto Seguro e o Flávio Pripas batendo na porta do Itaú falando, vamos fazer um troço chamado cubo então assim eram três caras realmente cortando mato alto e sem ter muitas figuras com quem trocar hoje. Ainda bem que a gente tem um ambiente mais favorável para isso. Quando a gente olha pra inteligência artificial, a gente precisa chegar nesse nível de simplificação.

29:01Eu não sei se eu já tenho o modelo perfeito para isso, mas olhando pro ambiente já há algum tempo, e a gente fala de inteligência artificial como se fosse algo extremamente novo, mas cara, já temos algum tempo, alguma janela em cima disso, né? É, a gente fala de inteligência artificial generativa como algo realmente novo, disruptivo, mas a gente já usou o Watson, já usou outros elementos lá atrás e é o termo ele é bem distante, tudo bem, a gente teve a grande bound de se anos para cá com os Transformers, etc, mas assim, existiam benefícios que você poderia ter tido muito antes disso.

29:40Sim. Perfeito. E agora eu acho que a gente tem quatro bem mapeados.

29:46O primeiro, a gente fala do uso da inteligência artificial para ganho de produtividade individual do colaborador.

29:53Então, de que forma eu coloco ali uma inteligência artificial que pode ser usada pelo colaborador no dia a dia para ele mexer no seu PowerPoint, mexer no seu Excel, mexer nessas coisas, responder melhor um e-mail, traduzir alguma coisa, eh, pegar um elemento dentro de um PDF gigante, enfim, coisas do tipo. Legal. Esse é o primeiro nível de uso de IA. Esse a gente tem que na nossa arquitetura colocar disponível para todo mundo. Segundo nível, olhar processos. E aí a gente tá falando já de uma produtividade coletiva. Então, no nosso processo de compras, no nosso processo do jurídico, no nosso processo qualquer dentro da organização, temos esse segundo layer, essa segunda camada onde a gente pode ter um ganho aí legal.

30:41Terceiro nível, aí a gente tá falando de literalmente programação.

30:46E aí programação a gente tá falando de habilitar os devs, habilitar a turma de tecnologia junto com as squads, com os times de produto, de acelerar os ganhos de transformação daquela organização, de digitalização daquela organização. E aí, por fim, a gente vai chegar no quarto e mais sofisticado que a gente vai falar da arquitetura da organização.

31:06De que forma eu torno a minha organização não dependente de um único modelo de LLM, de um único player de tecnologia e faço com que a todo momento eu use os meus recursos da forma mais produtiva possível, ou seja, gastando menos token, enfim, tudo isso e não criando nenhuma dependência de um fornecedor. mais do que isso, protegendo os dados da minha companhia, de modo a que eles não vazem para alimentar os modelos e o mercado. Essa parte que eu que eu gosto mais, arquitetura. Não sei por gosto um pouquinho.

31:42Eu gosto um pouquinho dessa por será. Bom, mas aí então percebe o quarto nível não é um nível de discussão de a gente vai entrar eh com organização inteira, a gente vai entrar com o board da empresa e um time de tecnologia robusto ali, porque a gente tá falando eh de uma arquitetura de sistemas que na prática envolve arquitetura de negócios.

32:05Sim. é que e a gente fala da arquitetura de soluções, né, que é a parte de desenvolvimento mais técnico. Quando a gente vai pra área de arquitetura de corporativa é mais capacidades de negócio, etc. Mas eu quero usar os seus quatro pontos para fazer uma pergunta pro pro Henrique. Não parece meio um contrassenso, Henrique, o ponto de que a gente espera que a IA torne esses processos mais eficientes.

32:35Deixe o cara de compra, já usamos o cara do RH, deixe o cara do RH individualmente mais produtivo e ele curte os seus SLs.

32:44a gente consegue tem sites de produtos mais rápidos e fazer o desenvolvimento mais rápido e a a validação de hipóteses também mais rápida. Mas se a gente parar para pensar, a empresa que fez a lição de casa, fez a sua transformação digital, ela já é uma empresa mais client centric, ela tem isso, esse ela ela ela sabe olhar para para dentro de si e se criticar, ela já consegue ser eficiente o suficiente para inovar dentro do seu core sem usar IA hoje. E por que que a gente acredita que a IA vai resolver o problema de um cara que não olhou nem pra primeira transformação ainda? Não, parece meio contra sensível? Existe essa palavra, Charles?

33:34Contra é contra sensual, talvez. Isso.

33:38Não sei qual que é a palavra correta.

33:40Não vou procurar essa palavra agora porque acho que a gente não vai achar. O pessoal do RH, do jurídico tá olhando aí já e a gente já tá pegando no pé dos caras também.

33:49Cara, eu acho que eh faz sentido e eu eu tenho pensado muito nisso, tenho refletido bastante nessa linha. para quem não tá pronto, eh, tem um um caminho muito longo ainda para seguir. E, e aí, pegando um pouquinho do que o Charles falou, acho que a questão maior é quando a gente vai começar, né, olhar pro indivíduo e aí potenciar potencializar esse indivíduo, lindo, maravilhoso. Se o cara é um pouquinho diferenciado, tal, tudo, ele consegue usar IA para conseguir evoluir, fazer coisas melhores. Pô, não vou mais fazer aquele PowerPoint assim assim assado.

34:28Vou usar a inteligência para vou colocar ali o meu prompt, vou colocar as informações e o cara vai conseguir fazer uma apresentação maravilhosa e o cara assim não tinha o skill que tinha antigamente de fazer um PowerPoint. Um exemplo muito básico, tá?

34:43Mas eu acho que o profissional de inovação em si, eh, esse é o cara que tem que ter essa, essa luz, é o cara que tem que trazer para dentro da organização que, cara, olha, não adianta a gente colocar inteligência artificial, não adianta a gente eh tentar evoluir ou pular alguns steps se a gente não organizar pelo menos o nosso nosso back. Pô, vamos olhar os processos, cara. a gente tem domínio dos processos. Acho que esse é um ponto muito importante. O cara que não cortou todo esse mato não tem nem clareza dos processos. Se o cara não tem clareza do processo, ele não sabe o que que ele vai conseguir potencializar.

35:25Ainda a gente vai ficar naquela conversinha lá de trás. Ah, inteligência artificial vai matar a minha empresa porque eu vou cortar 200 colaboradores.

35:35O cara que se sente desconfortável com a inteligência artificial é o primeiro a ser contra e é o primeiro que vai matar tudo isso. Ele vai falar: "Ó, cara, nem a pau, eu não vou desenvolver, não mexo no meu queijo, não vou, não mexe aqui.

35:51A gente brincou, falou do processo de compras, mas vamos lá. sendo bem bem sincero, se quer um processo que pode te gerar mais benefício rápido de grana, negociação, dependendo dos contratos que você tem, tá ali no processo de compras.

36:09E aí você vai falar pro cara ali que não, vamos colocar inteligência artificial que a gente vai ver quais são os ganhos que a gente pode ter aqui dentro desse nosso processo. O cara fala: "Nem a pau, pô, vou colocar inteligência aqui, o cara vai falar que a negociação é assim, assim, assado e o meu valor, esse é um ponto, é um ponto crítico." Então assim, eh, se a gente não tá seguro, não tá tranquilo, não tem clareza desses processos, a gente não consegue nem dar o primeiro passo, nem o segundo que a chegar no quarto. É um pouco do que aconteceu com a inovação há muito tempo atrás.

36:45a gente falar de IA agora, pô, IA, pô, IA tá aí faz muito tempo. Agora a gente só tá com uma velocidade maior, o tempo de retorno, de resposta maior. Mas quem usa lá atrás e que já pavimentou esse caminho, pô, tá anos luz, né? Mas a gente ainda tem aí, eu acho que assim, a gente pode entrar nessa seara, acho que são questões muito do que a gente tá vivenciando dentro do Brasil ainda como um todo em termos de maturidade de empresas, de corporações.

37:12Uhum. Acho que ainda tem muito caminho pra gente andar e pra gente chegar ali do do outro lado, né? Dá para dizer assim, desse dessa forma, porque eu acho, Charles, que a gente pode corre um risco de, assim como no quando a gente começou a falar de transformação digital e muitos gerentes e gestores achavam que era digitalizar aquilo que ele fazia fora do digital, a gente vai passar por uma experiência de muita gente utilizando Iá. para fazer mais rápido um processo que talvez nem precise existir.

37:47Justo, perfeito. A gente não tá reavaliando, né? E aí acho que é o caso de a gente reavaliar as coisas.

37:55Então você falou muito bem, acho que assim, quando a gente falou de transformação digital, pô, Deus e todo mundo confundiu isso com digitalizar a forma de fazer negócios, de emitir boleto e nota fiscal e aí transformar o fax em meio.

38:10Exatamente.

38:10Exatamente. Exatamente. E aí, eu, a gente falava o seguinte, bom, para tentar simplificar essa história assim, olha, é impossível você, posso dar um exemplo que eu não esqueço nunca. Claro, quando a gente começou a falar nesse processo de transformação, etc., eu participei de um projeto de uma grande empresa de cosméticos aqui do Brasil.

38:32Vocês devem saber, vão sobrar poucas para vocês saberem. Foi uma delas, tá?

38:37Que eles queriam trans eh fazer a transformação, digitalizar Uhum.

38:42O processo que eles faziam com as consultoras que iam vender os produtos na sua casa.

38:49Sim. Ficou fácil saber agora quem era, né?

38:51Então a pessoa ia lá com o caderninho, falava: "Ó, fulana, tenho esse creme, tenho essa essa pomada, eu tenho esse perfume, ela ia anotar o seu pedido no caderninho ia embora".

39:04O pedido que chegou para mim como arquiteto para eu desenvolver era uma aplicação para um tablet onde até o movimento de foliar da consultora ia ser ia ter a a o movimento da página virando. Então só que ela não ia mais com caderninho, ela agora ela tá modernizada, ela tá com tablet, então ela ia foliando.

39:26Digitalização. É isso, isso não é transformação digital.

39:30Então esse, cara, eu nunca vou esquecer desse exemplo porque era tipo, é você querer o cavalo mais rápido, é, né?

39:38É isso. E é é a gente não olhar pra mudança de paradigma que a gente de fato pode ter com as coisas.

39:45Então eu acho que quem tá de fato liderando esse movimento, liderando essas transformações dentro das organizações, precisa de fato entender que a gente tem um um novo elemento agora dentro do nosso canivete suíço, inteligência artificial generativa. Como é que eu vou agora habilitar a minha empresa a utilizar isso? Mas não é simplesmente colocar isso para todo mundo e agora falar assim: "Bom, a gente vai fazer agora todos os nossos processos com inteligência artificial generativa e, portanto, seremos muito mais eficientes." É realmente olhar de novo pra forma como a gente tá construindo o nosso negócio, pra forma como a gente tá se relacionando com o nosso cliente e entender se isso ainda faz sentido da forma como é feito. Porque se não tiver, a gente tem que mudar. Só que aí entra um ponto que o Henrique falou bem e que a gente talvez tenha que colocar o bod aqui em cima da mesa e dizer o seguinte: "Tem uns bordes que são muito grandes, talvez a mesa não aguente, vai devagar".

40:44Esse aqui é pesado, que é a carteira de incentivos que existe dentro das organizações.

40:51Hum. Esse bode é grande demais. É porque se o incentivo da empresa, se o bônus do executivo tá baseado só na sobrevivência daquela área e daqueles processos que ele defende ou que o bônus dele tá dependendo de X, Y e Z, isso não tá conectado com rever os modelos de negócios da organização, a gente tá diante de um caso onde a empresa tá vivendo na abundância. E aí o que acontece com ela é que ela para de inovar e ela acaba desaparecendo como os famosos modelos que a gente adora citar do tipo Kodak, Blockbuster e etc.

41:35Então, se o modelo de incentivos da companhia tá previsto para que a gente simplesmente continue defendendo a que o modelo de negócios continue exatamente do jeito que ele é, mas ele cresça a inflação mais um delta de ambição, meu amigo, a gente não vai mudar é nada.

41:54E aí pode vir a tecnologia que for, que o que a gente vai fazer vai ter no máximo ganhos incrementais e a gente vai fingir que tá fazendo inovação, a gente vai fingir que tá implantando inteligência artificial generativa, a gente vai fingir que vai usar criptografia pós-quântica, a gente vai fingir que a gente vai usar mais um monte de outras coisas que estão chegando por aí.

42:19E é uma máxima, né? É raro, mas acontece bastante com frequência, né, né? Dá para ver isso constantemente. Constantemente. Se não tiver muito atrelado, pô, falar de um caso aqui que eu tô vivenciando agora. A gente tá falando de uma única meta, uma meta de volume somente.

42:39Uhum.

42:40Legal. Perfeito.

42:41Lindo, maravilhoso.

42:42Qual é o novo modelo de negócio? Aonde está a ambidestria corporativa?

42:47Tema do meu livro, né? Daqui a pouco aparece aqui. É, tem tem cupom de cupom, cara.

42:55Tem cupom, tem um cupom. Você acha que é só Maralto que vai causar aqui no PPT?

42:59Não compila.

43:00Hoje você já teve aqui uma prévia do assunto. Você quiser mergulhar nessa nessa mente brilhante do nosso amigo Charles Schweitzer.

43:11Olha aí, cada vez melhor a sua pronúncia. Cada vez melhor.

43:14Cada vez menos errado. Você quer dizer?

43:16Perfeito.

43:19Eh, ambidestria 30, é isso? O ambidestria corporativa, tema do do meu novo livro, eh, que tá aqui com 30% de desconto. Enfim, tem um cupom especial aqui somente para os ouvintes de PPT não compila.

43:34O código e o link estará na descrição desse episódio e aqui na tela com QR code e pode ficar mais bonito ainda. Então, quem comprar o livro ganha uma maralto junto, né? Olha aí, olha, olha a promo, olha a promo, olha a promo, hein? Vai levar marto combo.

43:50Olha só, leva o combo.

43:51Maravilha. Maravilha.

43:53Combo maralto e amnestria corporativa.

43:57Perfeito.

43:5730% de desconto. Você vai ler, se informar e se embvedar junto.

44:02Olha aí, agora apareceu.

44:03Use o cupombidestria 30 QR code também tá aqui na tela. Perfeito. E aí é, acho que é um pouco isso, né, Henrique?

44:10Assim, o nosso planejamento estratégico de uma forma geral, ele é feito em planilha de Excel. Assim, desculpa, gente, mas você pode ir nas corporações de uma forma geral, tem lá o CFO fazendo a famosa planilha de Excel do ano seguinte, eh, o resultado deste ano, mais a inflação do ano seguinte e um delta de ambição. E aí a gente só tá falando de crescer volume, de crescer faturamento.

44:39E aí isso vai depender de um número extra de clientes, mas sempre no mesmo modelo de negócio.

44:50Você que tá aí escutando esse episódio bacana e quer levar toda essa tecnologia, essas novidades pra sua empresa e não sabe como, chama o time da VMBS. A gente pode ajudar vocês com desenvolvimento de software, com arquitetura de soluções, a entender os problemas que vocês estão vivendo e sair do outro lado com uma solução bem bacana. E se você tá escutando o podcast para aprender coisas novas, faz o seguinte, manda um e-mail pra gente no peoplecare@vemers.

45:19E você pode fazer parte também do nosso grupo de talentos. Valeu.

45:24Agora o time do Relações Públicas vai gostar mais de mim.

45:33Mas aí uma pergunta sim para para ouvir vocês dois. Isso é isso é um ponto que muita gente deve deve pensar enquanto tá nos ouvindo, né?

45:42Sim, cara. Sei lá, eu sou a Açúcar União, tá?

45:48Meu negócio é vender açúcar.

45:49OK.

45:51A meta do meu gerente de fábrica vai ser provavelmente reduzir dano, manutenção, etc.

45:59Perfeito.

46:00E manter uma produção dentro do esperado pro objetivo da empresa.

46:04Uhum.

46:04Certo.

46:05Certo.

46:05Então, faz parte da característica do negócio, do cara da fábrica que está lá no chão da fábrica do Açúcar União.

46:16Isso. Não, pro cara que mantém a fábrica, digamos assim. Beleza.

46:20Esse cara, ele tem lá o bônus dele porque, pô, produziu o açúcar direitinho.

46:25Não, quebrei as máquinas, tava dentro do esperado, fiz a manutenção.

46:29Posso quebrar uma ilusão dos nossos ouvintes agora?

46:33Pode.

46:34Do mercado fitness, mercado saudável.

46:36Ixi, temos aqui dois triatletas na mesa, inclusive.

46:40[ __ ] E não, triatleta ultraatonista. Ultraatonista.

46:45Esse cara correu 300 e poucos kilômetros.

46:4935. É, não, não, não, não. Só 235, não é 300 que foi só 235.

46:55Eu quando ele me falou, 42.

46:57Sabe o que eu falei para ele quando ele falou, correu 235? Eu falei: "Cara, se eu dirigir essa distância, eu fico cansado." Pode crer. A última vez que a gente se encontrou, ele tava falando da maratona, tal, tudo. Não, correu 43 já é ultra. Eu olhei para ele assim e falei: "Caralizo, isso foi meu treino de ontem. Se 42 km é uma maratona, qualquer coisa acima de uma maratona é uma ultra. Ué. 43 já é.

47:21É mais, mas deixa eu, deixa eu matar aqui uma ilusão aqui. Concorda que cigarro, por exemplo, né, para sair do açúcar, tá?

47:30Cigarro, pô, né? Não, nem combina com a gente. Por que que a BAT, British American Tobaco, agora é dona da MU?

47:42Que que é o MU? que faz o way Ah, é?

47:46É, percebe assim, a gente tem, mas esse é o ponto que eu quero chegar, é o ponto, esse é o ponto que eu quero chegar, porque assim, eh, eu tenho que ter uma arquitetura corporativa, Uhum.

47:58onde eu tenho as minhas unidades de negócio, onde, cara, eu vou aqui, eu vou continuar vendendo açúcar, beleza?

48:03Beleza.

48:04Minha máquina não pode quebrar, eu tenho que continuar vendendo açúcar.

48:07Sim.

48:08E como é que eu quebro isso para que alguém, tipo, alguém lá dentro dessa fábrica fala: "Cara, em vez de vender açúcar, podia vender o também, né? Por que que ninguém teve essa ideia?" E aí esse cara, ele tá mudo, ele tá com as mãos, os pés atados, porque o negócio dele é não deixar a máquina quebrar. Mas eu não questiono o diretor da fábrica de fazer isso, ele tá certo. O problema é que quando você continua subindo na organização, você continua tendo esse tipo de comportamento.

48:41Então assim, quando em 2008 viraram pro time do Wall e falaram assim: "Meu amigo, esse modelo de negócios de provedor de internet vai desaparecer. Você que é mais novo, você vai precisar olhar no Google para entender o que é um provedor de internet.

49:02E aí o W falou assim: "Tá bom, se esse negócio vai desaparecer, deixa eu dar uma olhada aqui os meus assinantes, os meus e as pessoas que fazem propaganda de negócios dentro do meu portal, o que que elas fazem?" E aí o se lançou sobre todos eles. Então era o emprego certo, o par perfeito, o enfim, vários novos modelos de negócio.

49:27É, esse foi conhecido.

49:28É, então tinha ali, cara, emprego certo era um portal de emprego. Par perfeito, era um portal tipo um Tinder da vida, só que lá atrás, né, nos primórdios ali tal, o ancestral do ancestral. Exatamente. E aí assim, um dos negócios que nasceu ali foi uma maquininha de cartão.

49:47Esse troço hoje chama Pag Bank.

49:52Então assim, quando tem um board que efetivamente se desafia a se lançar sobre novos modelos de negócio, porque talvez aquele modelo atual corre o risco de desaparecer, a gente tem de fato a ambidestria acontecendo. Isso pode sim nascer de repente do diretor de fábrica que tem uma ideia de falar assim: "Olha, eu gostaria de testar aqui um novo modelo de negócio". Mas às vezes nem o board se desafia a fazer isso. Se o board dessas empresas que a gente citou aqui não fizesse isso, hoje a Samsung seria a melhor máquina de costura do mundo. Então como é que a gente faz isso acontecer? A ambidestria é um pouco isso.

50:29Então, mas esse é o ponto porque eh eh a partir do momento que a gente critica que a gente não consegue inovar, porque a gente tem processos muito bem consolidados de um produto ou uma área que já tá bem consolidada e que talvez faça sentido aquelas métricas e qual é o momento onde de fato fazer o carv desse negócio e deixar um monstrinho crescer sozinho? Porque tem o inverso também, né? Se eu não tenho ali as métricas, os bônus para essa galera manter o business rodando e eu afrocho as eu eu começo a ter risco jurídico, eu começo a ter risco de compliance, eu posso ter risco de de LGPD e eu posso ter problema de produtividade porque eu não dei meta para esse cara rodar.

51:19Lógico.

51:19Mas ó, mas olha que legal, você deu um exemplo, você falou do Açúcar União, né?

51:23Açúcar União. Sabe de quem que é o Açúcar União? É da Camil.

51:26Eu achei que era da força, porque o União foi da Força contrá também.

51:31Eu não sabia que era do Camil.

51:32Ah, Camil. Cam comprou a marca muito tempo atrás e e olha só assim, o cara da fábrica, o cara da fábrica, ele vai ter lá a meta dele, vou tentar deixar menos capacidade ociosa, lindo, maravilhoso.

51:48Mas esses caras, a caminão em si, tinha um apetite de crescimento violenta.

51:54Tanto que o cor dos caras era o arroz.

51:57Começou, começou com arroz.

51:59Eles compraram depois a marca de pescados, coqueiro e por aí vai.

52:04[ __ ] não sabia não.

52:04Depois foi pr pro Açúcar União que aí você pega e fala pro cara lá da fábrica e amigão, agora você faz arroz, você faz açúcar e você faz pescado. E aí, qual que é a parametrização? É tudo no mesmo lugar, são fábricas distintas, tal, obviamente, né? entra na arquitetura da organização da empresa.

52:22Arquitetura da organização. Então, só que aí você pega, cara, se o cara não se eh se adequar a todo esse movimento, isso tô falando de, sei lá, 2013, eh, hoje tá num patamar completamente diferente. que esses caras com certeza, são dos caras que t o apetite de provocar e de falar: "Ó, o negócio é o seguinte, agora vai ser diferente, agora cabe inovação aqui dentro, agora cabe inteligência artificial pra gente otimizar e a gente tem que ser dinâmico, porque o nosso apetite é comprar, incorporar, esses caras estão em outro patamar. O cara que pensa daquele jeito um pouquinho mais arcaico e fala: "Pô, cara, eu tô no meu mundinho aqui, eu não posso deixar o parafuso sair, a manutenção, tal, tudo". Cara, infelizmente esse cara, esse cara tá fora, esse cara tá fora do mercado, esse cara tá fora da realidade que tá vivendo hoje. Eu eu eu para mim é muito claro e faz muito sentido quando a gente tá falando de um uma holding, digamos assim, um board estratégico que mantém bu olhando pr pra subsistência do negócio, porque aí eu tenho verticais dentro desses produtos, dessas unidades de negócio que eu consigo administrar de uma forma específica para aquele business.

53:43E aí faz muito sentido, por exemplo, pô, eu só vendia só vendia arroz, agora vou vender pescado, eu vou vender açúcar, etc.

53:52Mas num ambiente como esse, que cara, beleza, eu tenho um board que tá procurando outras alternativas de fazer dinheiro. Eu tenho aqui aquela BU que tá ali no dia a dia produzindo o açúcar, que é o business as.

54:10Como é que brota uma ideia nesse contexto de que, pô, sei lá, talvez vender açúcar cor- de rosa é legal, porque os K-pops agora fazem assim e pode dar um algodão doce melhor.

54:23Cara, acho que assim, vou começar pelo ess Isso não vai do Porto, você concorda?

54:26Não, concordo. Mas assim, olha só, dentro de uma determinada empresa que tem uma vertical única, tá? Produtos de tecnologia. E aí eu vou começar numa grandona pra gente depois explorar casos menores.

54:39Mas tá bom. Aí eu tenho lá, eu fico o telefone celular e aí todo setembro a gente faz um lançamento no mercado e aí não à toa, estamos no mês de setembro e aí foram lançados.

54:52Você não vem falar de É lógico que eu vou te provocar. É lógico.

54:58Papinho de Apple Maníaco. Lá vem. E aí tivemos o lançamento do maravilhoso, só com oito anos de atrás do incrível, mas é o cara é o mais legal agora. É o mais legal.

55:11Mas o fato é o seguinte, se a gente olhar isoladamente a empresa, esquece o fato de, ah, mas já lançaram aqui, ali, vamos olhar pragmaticamente falando. O fato é que todo setembro a gente tem um lançamento.

55:23Então, o modelo de negócio, o BA continua acontecendo, tá bom? De forma previsível, inclusive.

55:30A gente sabe que a Apple em setembro do ano que vem lançará o iPhone 19 já. E a gente sabe que o 19 vai ser o 18 menos o 17. Esse delta vai ser o que vai ser aplicado no 19. Não, não teremos surpresa não.

55:44No caso da Apple, geralmente é um processador diferente e 3.000 a mais no preço e mais 1 megapixel de câmera, talvez, né? A bateria talvez dure mais 15 minutos. Enfim, aí a gente vai ficar chocado anyway com a apresentação maravilhosa que os caras vão fazer. Se durar mais 15 minutos, a gente tá feliz para [ __ ] não é? Se tratando de iPhone, justo.

56:04Vamos lá, né?

56:05Mas o o grande lance é que o 15 minutos é a comparação entre o novo 18 versus o novo 17. Como a gente já usa o 17 há um ano, a diferença é muito maior.

56:14É muito absurdo. Aí dá duas horas. É isso, é isso. Então é, mas perceba, o bal acontecendo, só que a Apple a cada lançamento, e aí de forma até discreta, ela faz uma incursão num novo modelo de negócio, num novo mercado. Várias dão certo, várias dão errado. E aí a gente pode falar, por exemplo, do lançamento do Apple Watch. Apple Watch foi uma que deu certo. Lançou um relógio. A gente tinha um mercado de relógios ali, ó.

56:45Quatro quartins de produto e quatro quartis de preço. Então, primeiro quartil, eu quero um relógio para ver a hora. Cara, um champion troca pulseira tá maravilhoso.

56:57Só para ver a hora. Dero o segundo quartil aqui. Não, preciso de um relógio digital com cronômetro pelo menos, porque sei lá, eu corro, quero fazer alguma coisa, né? Legal. Terceiro quartil de preço, já entra um uma marca, já entra uma semijoia, já entra um GPS.

57:16Quarto quartil de preço, o céu é o limite, é ouro, é diamante, é esmeralda, é o que for. Entra um relógio, cria uma disrupção gigantesca nesse mercado inteiro. Um relógio serve para todas as ocasiões. Primeiro quartil, quero um relógio só para ver a hora, mas uma notificaçãozinha do WhatsApp no pulso também é bem legal.

57:37Vou num casamento de smoking. Se eu tiver usando um Apple Watch, ninguém vai achar estranho. Orna, eu tenho um ponto sobre isso.

57:46Beleza. Só pra gente complementar, depois você volta no teu ponto. Aí eu lanço um fone de ouvido que o fone de ouvido sozinho, de repente começa a valer mais do que várias empresas de tecnologia. E aí eu ainda descubro que, cara, eu tenho uma eficiência nesse aparelho auditivo que todas as empresas do segmento de aparelhos auditivos para deficientes tá sendo abalada. Por isso, o relógio passa a ter um detector de pulsação, pressão, etc., que todas as empresas deste segmento começam a ficar abaladas com isso.

58:27Então, a Apple no fim do dia, ela não tá concorrendo com a Samsung, com a Xiaomi, etc. Ela começa a concorrer com a Audi Bell, ela começa a concorrer com a Fonac. Aí no outro negócio de relógio, ela começa a concorrer com a Onron, a sua mãe, sua avó, enfim, tem em casa aquele aparelhinho de medição de pressão. É aquilo que tá concorrendo.

58:49Então ela começa a entrar com as suas com seus devices em diversos mercados. É tudo que dá certo. Não sabe aquele Apple Vision? [ __ ] ninguém tem aquele negócio. É que é um [ __ ] produto.

59:01Mas não deu certo porque ainda não resolve dor nenhuma. Isso, isso reforça o meu ponto.

59:07Qual é o seu ponto?

59:08O meu ponto é, para mim, a Apple já foi a maior, a empresa mais inovadora do mundo na no momento do do que vendia aqueles Macido.

59:21Uhum.

59:22Como era o nome? Aqueles Mac, era o Mcinch, não é? Que era bonitão, parecia um capacete colorido, tinha verde, vermelho, etc.

59:33Eh, momento do iPhone. Acho que ali a gente teve inovação de fato, tá?

59:39Mas a Apple ela investiu muito em imagem.

59:41Perfeito.

59:42Então hoje a Apple ela, eu diria design, tá? Mas a gente pode discordar aqui.

59:47Não, não, no design. É, é, eu, eu concordo que também investiu em design, mas ela vem, ela tem uma aura Uhum. de empresa grife.

59:59Então, quando você fala que, pô, eu vou para um para um casamento com Apple Watch, cara, eu poderia ir para um casamento com qualquer smartphone, mas o Apple Watch ele tem um que de joia, ele tem um q de de eu posso ter um Apple Watch.

60:19Isso foi construído pela marca durante o tempo, né? É o meu ponto só, o meu ponto só.

60:26Isso. Não, mas eu vou, deixa eu completar que você vai entender.

60:29E é por isso que as pessoas vão pagar R.000 num telefone com tela dupla.

60:35Uhum. que há 7 anos atrás muitas empresas fizeram e que funciona tão bem quanto.

60:40Perfeito.

60:42E o ponto é que não é sobre tecnologia, é sobre a imagem que você projeta com aquela empresa. E o Apple Vision, ele reforça esse esse ponto que para mim nos últimos anos foi o produto mais tecnológico e mais inovador que a Apple lançou.

61:01Mas cara, eu não consigo. E aí é opinião minha, tá? Para mim, eu não consigo me exibir com Apple Vision no ponto de ônibus, nem no casamento da minha prima, entendeu? Eu não, eu não consigo ostentar um Apple Vision, né? E e por contradição, o Apple Vision ele é muito melhor que, por exemplo, o MetaQuest que eu tenho e que não teve essa essa esse engajamento do público. Então eu acho que a Apple já foi muito inovadora e hoje ela sobrevivem. O negócio dela é outro, deixou de ser de tecnologia, deix passou a ser o meu, só o ponto que eu defendo, uma projeção, sabe?

61:39Aí o ponto que eu defendo é simplesmente o seguinte, a Apple continua sendo uma empresa ambidestra.

61:46Então ela continua fazendo a inovação incremental, ou seja, sabemos de forma previsível que a cada setembro teremos um lançamento de um novo iPhone, ao mesmo tempo em que sim, sempre, a todo momento, ela tá testando uma tecnologia nova que pode ou não dar certo. Apple Watch, Apple Vision, Ray Tracing no celular para tentar entrar no mundo dos games, que foi outra aposta que não deu certo.

62:13Enfim, então ela tá sempre a cada lançamento fazendo apostas para outros segmentos e outros modelos de negócio.

62:21Então ela continua a ser uma empresa ambidestra. Esse é o ponto que eu defendo sempre. Depois a gente pode entrar nas nossas Henrique, você tinha Android ou tinha Apple?

62:33Cara, eu vou vou jogar no meio do seu celular.

62:37Mostra o celular aqui. Mostra, o meu é antigo, mas eu sou eu sou da Apple. Não tem jeito. Sou da Apple.

62:44A única coisa Apple que eu não uso é o Apple Watch. Aí não tem jeito para corrida.

62:50Garmin.

62:51Não, não.

62:52Coros.

62:53Coros. Olha aí, temos uma briga aqui já.

62:55Coros e Garmin. Pronto.

62:57Ah, mas a bateria.

62:59Bateria é o que vem. Não tem jeito.

63:02Eu eu até uns dias atrás eu respondi uma um uma um post no LinkedIn, pessoa falando justamente que comprava sempre Appleum.

63:14Porque o ecossistema da Apple era maravilhoso e tudo se conecta, tudo funciona. Cara, de tá em 2026, isso não é mais diferencial. Isso é o mínimo que se espera de uma empresa que tem uma família de produtos, tá? Sim, eu citei como exemplo, por exemplo, a a por exemplo, exemplo, por exemplo, é, ficou meio cacófono, né? Mas tudo bem.

63:37Eh, a Xiaomi, a Xiaomi tem uma série de de linha de produtos, fora a Xiaomi, que é mais a premium, mas tem, por exemplo, a Mirra, que é eletrodomésticos, etc. E, cara, exatamente a mesma coisa. Se você tem um ecossistema que na tua casa é Xiaomi, eu vi até uma apresentação no próprio LinkedIn do cara que tinha um celular Xiaomi. Aí ele tinha um hub de IoT Xiaomi na na casa dele e ele tinha um um robô aspirador mirra. O cara via o gato dele controlando o robô aspirador pelo celular, procurando o gato com o robô aspirador.

64:19Então ele consegue tirar o robô. Cara, é o mínimo que se espera de uma empresa que se propõe é fazer uma família de produtos, né? Então, acho que eh essa discussão não pode ser tão apaixonada assim, porque a Apple tem uma questão de de paixão envolvida, eu concordo. E aí é isso. Eu tô tentando tirar minha paixão de lado para falar sobre o fato dela ser ou não uma empresa ambidestra.

64:41Uhum.

64:41Assim como o Samsung é, como o Xiaomi é e etc. E eu acho que assim, é o espaço realmente de fato das empresas que são ambidestras, né? É, e aí eu acho que a gente pode citar outros casos, muitas empresas de tecnologia são várias empresas inclusive que às vezes nascem dentro do mundo dos games e aí vão pro mundo físico ou do mundo físico, eventualmente pro mundo digital, depois formam e interessante ver e aí eu vou me pegar talvez num caso recente e aí tô falando de NRF deste ano, então caso bem bem recente mesmo, 2026. O maior destaque da NRF de 2026 comentado por todo mundo foi o caso de um restaurante.

65:33E aí esse restaurante, o 11 Madison lá em Nova York virou destaque porque simplesmente criou uma figura lá dentro que era um head de inovação.

65:44Só que o cargo desse cara é Dreamweaver, seja o ele faz HTML, costurador de sonhos, né, cara?

65:55É, podia ser, podia ser.

65:57O cara é um editor de HTML, mas a a história inclusive virou livro, né? E e aí ele fala sobre a hospitalidade eh não pensada, né? Ou se ou desproporcional. Eu não sei como traduzir isso ao pé da letra, mas o caso é o seguinte, né? É, conta a história lá que o dono do restaurante estava ouvindo uma conversa ali de quatro pessoas que estavam visitando Nova York e os caras disseram o seguinte: "Pô, conseguimos ir em todos os restaurantes mais famosos de Nova York. Acho que a gente zerou o game aqui em Nova York, esse aqui era o último." Faltou só uma coisa. É o quê?

66:36Ah, comer um dogão. O dogão de Nova York. Aí, mas o cara vim buscar aqui em Osasco.

66:41Deram risada.

66:43Podia ser porque era faltouado, prensado em Osasco.

66:47Mas aí, eh, basicamente o cara fala o seguinte, que aí ele ouviu isso, ele saiu na rua, comprou um dogão, voltou para dentro do restaurante, levou na cozinha e falou: "Chefe, dá uma gurmetizada aqui". O cara, você tá louco? É mais ou menos o que a Apple faz, né?

67:03O cara meu, o cara vai, ele vai tentar, ele vai tentar de todo jeito até o final eu vou ouvir agora. E pior que deve ter assim meia dúzia de ouvintes que vão ficar do lado dele e outra meia dúzia que vão ficar do meu. Então assim, ó, briguem aí nos comentários, mas briguem comentando para dar engajamento.

67:19Isso, por favor, briguem aí bastante assim, se você é Apple, curta o meu comentário.

67:25Mas aí o chefe topou, então fez lá, o cara levou numa cloche linda, pá, aí abriu, aí tinha lá o hot dog cortadinho ali em quatro com risco de ketchup, um risco de mostarda e não sei o quê, tipo tá, parei.

67:41E aí? E aí os caras, pô, os caras ficaram, ficaram realmente surpresos com aquilo. E aí o cara teve essa ideia de falou assim: "Porra, eu acho que o que a gente tem que fazer aqui nesse restaurante é justamente assim, tentar atender aos sonhos e as necessidades mais esdrúchulas do nossos clientes.

67:57Ch, desculpa de cortar, mas voltando até pro centro da nossa pauta, sim, isso é centralidade no cliente.

68:04Perfeito.

68:05E isso não depende de [ __ ] de A nenhuma, cara.

68:07Não precisa de Ah, não precisa. É isso aí. que o cara transformou um cara dentro do restaurante dele no Dreamweaver.

68:15E esse cara tá autorizado a fazer absolutamente tudo pelos seus clientes, exceto uma coisa, dá desconto.

68:22Justíssimo.

68:24Desde que você esteja fazendo algo para atender a necessidade do seu cliente, você está liberado. E aí, claro, tem um apetite de risco, tem tudo isso, enfim, tá tudo definido lá. Então assim, cara, um restaurante conseguiu fazer isso, a Apple consegue fazer isso. Tá bom.

68:41Então assim, entre o o restaurante e a Apple tem um gap gigante, aí você vai falar: "Ah, no meu negócio, na minha vez, na minha indústria, no meu segmento, não dá para". Mas aí tem um ponto que se a gente pega o paralelo, eu acho que o exemplo é maravilhoso. Você fala do cara do restaurante e o cara da Apple. Perfeito. Eh, é muito mais natural a empresa de tecnologia pensar nesse formato e falar: "Pô, cara, eu preciso pensar fora da caixa". Mas aí depois você volta pro mundo tradicional.

69:12Por isso que eu falei do lance lá do cara da fábrica. E, pô, se o cara não tá conectado, não tá eh vivenciando isso, pô, esse cara é o cara que tem que se preocupar, porque realmente ele tá fora do mercado.

69:25Depois disso, fica fácil de você organizar, pô, dá para você colocar inovação em qualquer lugar, dá para você, você não precisa da IA para fazer inovação ou para pensar fora da caixa, que aí um pouquinho para trás, não vamos nem falar de inovação, fala do pensal fora da caixa, pô. É isso.

69:43Tá fora da caixa. É, é isso. O cara teve uma [ __ ] de uma sacada, fez um diferencial brutal e tá lá no restaurante até hoje com [ __ ] de um cargo sensacional.

69:54Acho que o grande desafio é como é que as empresas conseguem pegar as sacadas que estão fora da caixa e não deixar morrer no berço, porque geralmente é isso que acontece.

70:05Mas aí num restaurante comum, esse cara fala: "Porra, eu vou lá comprar o dogão". O cara, o gerente ia falar: "Tá maluco, velho, você vai lá na rua comprar cote dog pro cara".

70:13Eu tive oportunidade de vivenciar algumas coisas bem legais no mundo da inovação e tive eu tive dois dois professores, dois caras sensacionais que me trouxeram para esse mundo. Charles conhece os caras. Dá um abraço pro pro Luiz Gugenberger lá da Veda City e o Alexandre 15 que foram pô dois caras assim que cara já tem umas cinco pessoas me falando desse 15. Eu preciso trazer esse cara aqui, cara.

70:33Pô, o 15 o 15 tá em Boston agora.

70:35Muita gente me falou desse cara, cara.

70:37É o Alexandre 15 tá em Boston, pô.

70:39Imagina você trazer o 15 e trazer o Luiz aqui. Sensacional esses caras aí. Essa duplinha essa dupla sensacional. Pô, tive [ __ ] oportunidade de trabalhar com os caras e aprender com eles. E aí quando você olha assim e uma agenda e aí eu lembro lá na época de Veda City que o Luiz ele batia muito nisso e era uma agenda que era muito bem construída. E aí é onde entra o que você falou: "Pô, como que eu não deixo morrer essa iniciativa?" A gente tinha a agenda de intraempreendedorismo lá dentro e, pô, eram projetos, projetos legais para caramba que a gente conseguia trazer e conseguia colocar para rodar. Só que, pô, precisava colocar o projeto para rodar de fato. Não era só ter a caixinha de ideias ou fazer ali eh todo aquele aquela movimentação, levar o pessoal para um workshop e conversar e brainstorm dali e daqui. A gente de fato colocava para rodar nas ideias, ideias simples que viravam receita pra organização.

71:39O problema que a gente tem hoje, e aí é eh acho que inúmeras corporações, não dá nem para falar num número específico, tem essa agenda de entreempreendedorismo, tem aquela caixinha de ideias que você vira e fala: "Pô, põe a sua ideia aqui".

71:54Quem olha para aquilo?

71:56O que que acontece no outro dia, 8:30 da manhã?

71:58Quem olha para aquilo? O cara vira e fala assim: "Pô, cara, obrigado pela sua ideia".

72:03Ah, beleza, valeu jogando.

72:04Às vezes é uma ideia, pô, e eu me, você não precisa pensar, né?

72:09ultra mega blaster fora da caixa. Às vezes é uma ideia que, pô, tá na tua frente, é simples e que vai mudar o ponteiro daquela organização e o cara não faz. Porque aí tem um gestor que o cara não pensa, o cara ele, pô, ou até vê a ideia, tá com incentivo errado, tá com incentivo errado, ou o cara vê a ideia e fala assim: "Puta, cara, esse cara aqui vai, esse cara vai me dar trabalho, esse cara é bom.

72:34Esse cara vai me dar trabalho e eu vou perder o meu lugar, cara". raro, mas acontece para [ __ ] também.

72:40A gente tá no mundo, a gente, ó, ó o tema que a gente tá falando aqui, a gente tá falando de inteligência artificial, a gente tá falando de inovação, a gente tá falando de algo que, pô, já devia ser e não trivial, mas devia ser muito mais fácil da gente falar e a gente ainda fica preso nas mesmas amarras de muito tempo atrás.

73:00Agora, é por isso que aí eu sou um defensor de que as empresas tenham sim um responsável por inovação dentro delas. A gente andou vivendo agora o inverno da inovação com várias áreas de inovação sendo descontinuadas.

73:17aquela famosa frase da AWS ou da Amazon sendo repetida a exaustão. Não, todos são inovadores, então não precisamos ter uma área de inovação.

73:28Eu sou um extremo defensor de que sim, a gente deve ter uma pessoa de inovação dentro da organização. Essa pessoa, ela é responsável por definir aquele apetite de risco, de olhar essas ideias, de empoderar as pessoas para que elas possam testar as suas ideias, de dar palco e holofote para que essas pessoas possam apresentar o resultado das suas ideias dando certo ou dando errado. E por que não seguir talvez a máxima do que é praticado lá dentro da AWS ou da Amazon? Porque lá os incentivos inclusive já estão desenhados para que sim, todo mundo faça inovação e a companhia abraça aquilo e compra aquilo de uma forma.

74:06Empresa já transformada, né?

74:08É isso.

74:09Você colocou um ponto muito muito pertinente quando a gente olha pro timeline do mundo de tecnologia que a gente viveu no Brasil.

74:20A gente teve um período aí de estamos em 2026, tipo 18, 17, que a gente tinha uma Selic muito baixa, dinheiro no Brasil jorrando em startup, eh, colocado muitas vezes a fundo perdido com investimento, etc.

74:45E agora a gente passou pelo esse inverno que você falou, pela racionalização das operações que precisavam tá muito mais inxutas, o dinheiro tá caro. Eh, é muito mais difícil você conseguir equilibrar isso.

75:02Você acha que hoje, vocês acham que hoje com o advento da IA, esse essa nova realidade de mercado que a gente tem de rédeas mais apertadas, orçamentos mais restritos, a importância de ter um R de inovação para olhar para isso, como que ela se encaixa num cenário não tão favorável como a gente teve naquele momento porque ali, cara, pô, a gente nadou de braçada, vamos ser sincero aqui, cara, a gente nadou de braçada, se pedia dinheiro para montar squad, para fazer hipótese, etc.

75:44Dinheiro vinha, era muito fácil, né?

75:48Agora, cara, você tem que justificar plano de negócio para tudo que você faz.

75:54Como você acha que juntar esse momento mais inteligência artificial que tá apertando ainda mais? Porque na cabeça do CFOM inteligência artificial é igual a eficiência operacional. Eu vou fazer a mesma coisa gastando menos.

76:11Como é que vai ser esse mundo daqui pra frente, meus amigos?

76:15Tem um cara que eu gosto muito chamado Marcelo Veras. Ele é o fundador do ecossistema Inova, que tem a Innova Business School e etc. E ele repete a exaustão que o lugar que a gente deveria caminhar é o caminho do meio.

76:32Então eu acho que a gente não deveria nunca ter vivido aquele cenário.

76:36Cara, no Brasil essa frase nunca fez tanto sentido, ainda mais chegando perto de outubro, né? Ano eleitoral. Nossa, o Brasil devia tocar essa esse mantra no enfim, Marcelo Veras. Marcelo Veras, o caminho do meio, Marcelo Veras. E eu acho que a gente não deveria nunca ter vivido aquele momento onde bastava você dizer, eu tenho uma ideia que jorrava dinheiro, então era o dinheiro fácil, venture capital, comprando qualquer coisa, comprando powerpo que não compilava.

77:09E agora a gente vive o momento do curtoprasismo extremo.

77:14Eu acho que sim. De um lado tem um elemento que é o playfield. E o playfield normalmente tem uma definição aqui de governo, de regulação e etc. E não é fácil a gente viver hoje com uma Selic, o que estimula zero negócios, mas também a gente não pode seguir por aquele caminho onde tudo era fácil, etc.

77:37Então eu defendo ali de fato o caminho do meio. E o caminho do meio é sim, a gente tem que continuar operacionalmente fazendo meu negócio ser rentável, pagar as contas e sobrar dinheiro e pulmão pra gente testar coisas novas.

77:54A gente não tem que ser inovador só na na abundância ou só na escassez. A gente tem que ser inovador sempre.

78:02Então, como é que eu crio o pulmão pra gente testar coisas novas, testar novos modelos de negócio, olhar para diferentes mercados, olhar para diferentes nichos? Então, tem empresas que tão se destacando nesse aspecto ainda hoje, ainda dentro desse cenário.

78:18Então, a gente pode falar, por exemplo, do iFood, que recentemente se lançou sobre o mercado de benefícios.

78:26Então, tá dentro desse cenário de escassez, tá dentro de um cenário de regulação apertando, tá dentro de um cenário onde concorrentes da China tão chegando cheios de capital aqui e ainda assim tá apostando num outro segmento, num outro modelo de negócio.

78:44Então eu acho que esse é o caminho. A gente tem que seguir pelo caminho do meio, não esperar que o dinheiro vá vir fácil. Não sei se a gente vai viver uma outra época de dinheiro tão fácil quanto a gente já viveu no passado, mas também não olhar pro copo meio vazio e falar assim: "Poxa, eh, agora é tudo curto prazo". Não tem que se abrir o caminho e o espaço pra gente poder discutir o futuro.

79:10Eu eu acho que é fato isso. A gente tem que ter esse caminho para discutir o futuro muito bem pavimentado. Eu volto só um pouquinho atrás que eu ainda acho que a gente vive um problema um pouquinho maior pra gente chegar lá. Eh, os profissionais de inovação são muito mal treinados.

79:32É sério, tipo, eles são não treinados, eles são não treinados. O cara, às vezes o cara cai ali de para-quedas e assim não dá para generalizar, obviamente a galera tá olhando aí muita gente boa, muita gente que estuda, que corre atrás e que se intera nos assuntos, mas às vezes é um puxadinho ali do escritório de projetos, alguém de marketing, alguém de marketing que vai puxar a agenda, tal, tudo e acaba fugindo muito da realidade. Aí a gente vive nessa onda do imediatismo, é tudo para ontem. Eh, o caminho do meio, ele sempre foi o caminho mais legal, mais adequado, porque, pô, por mais que tivesse dinheiro na mesa, era legal você defender aquela ideia, você falar pro cara: "Pô, vai aqui, vai nessa aqui, que essa aqui é boa, mas eu vou te provar porque que é legal". A galera não quer mais isso hoje. Então, tipo, parou de pelar o business case, beleza, vai embora.

80:26Não tem o dinheiro, mas se o cara deu um, fez a manobra e o business case parou e ele vendeu a ideia pro pro CFO, pro CEO, qualquer coisa que o vale. O cara acreditou que ele vai ganhar mais dinheiro com aquilo, o cara ele fica cego. Ele fica cego, ele vai lá e ele faz. E depois ele quebra a cara lá na frente, como foi lá atrás, com investimento a torre direito em startups assim ou tecnologia que nunca utilizou na vida, né? Então acho que é é um p um ponto assim, a base ainda não tá legal, a base ainda precisa melhorar e assim melhorar em todas as corporações, até, pô, as corporações que estão mais organizadas e que já praticam essa agenda de uma forma mais pragmática, pô, tranquilo, vão conseguir se perpetuar de uma forma melhor ou até se tornarem ambidestras, porque não não são todas, elas podem até praticar agenda, mas não são todas que são ambidestras.

81:22Justo. Não, não existe uma formação em inovação.

81:27Eh, eu acho que não existe ainda hoje talvez um executivo de inovação aposentado, inclusive que possa servir como um grande referencial sobre isso.

81:37Então, o que você tem são pessoas que, assim, no meio do caminho se tornaram especialistas porque testaram e erraram muitas vezes. E acho que aqui você tá diante de dois que sim, a gente tem as nossas, a gente tem os nossos esqueletos no armário. Os meus eu conto de forma aberta, inclusive contei uma série de erros e inovação que eu já fiz.

82:00Eh, mas foi tentando aprender justamente porque não existia referência ainda dentro do ecossistema brasileiro para isso. Agora, se de alguma forma eu puder servir como referência, eu falo para todo mundo: "Gente, o meu LinkedIn tá aberto, faça contato comigo e eu vou ter o maior prazer em discutir a agenda de inovação, o framework, inclusive dar dicas de como você pode seguir com isso dentro da organização. Ô, ô, Charles, uma uma me suscitou uma pergunta aqui enquanto vocês falavam sobre o papel do profissional de inovação.

82:35Vocês são dois caras extremamente séniors, já, como você falou, já acertaram, erraram muito e tem essa vivência.

82:43E o profissional senior, naturalmente, ele se aproxima do tomador de decisão. é um cara que tá presente no board, um cara que é valorizado na empresa, independente dele tá no cargo de inovação ou não, ele tem uma influência executiva muito grande, porque o cara já tem o o dialeto executivo, digamos assim, um cara que chega numa reunião de conselho e ele sabe explicar exatamente o que precisa ser feito, como que funciona e que o que que vocês indicariam pro cara que não tem ainda essa senioridade, mas ele tem uma energia muito grande para inovar. lá, por exemplo, o cara ali é um, sei lá, pegaram um cara pleno do desenvolvimento e, cara, você vai fazer a inovação acontecer aqui na nossa área. O cara não tem apoio executivo, o cara não tem contato com o diretor, o cara não tem eh como como que isso rola ou assistente do marketing que vocês falaram. Cara, eu eu fico, eu eu tô eu tô me colocando no papel desse cara que tá ouvindo. O cara tá se tá se espelhando em vocês e o cara, mas [ __ ] eu não consigo falar com o meu diretor, como é que eu vou fazer isso? Eh, eu eu diria o seguinte, dentro de dentro de uma organização, a gente costuma fazer a referência ao nosso time olhando de cima para baixo.

84:01Então, se esse cara de inovação, ele tá dentro do time de tecnologia, por exemplo, ele quando vai se referir ao time dele, ele fala olhando de cima para baixo. Então, ele é o CIO ou o CTO. E aí depois você tem lá o superintendente de infraestrutura, arquitetura, etc. até chegar nele e aí tem o para baixo ainda.

84:22Então, ah, almocei com o meu time.

84:23Almoçou com quem? Com o time de tecnologia. Seu time não é esse. E se você precisar de uma referência, Patrick Lencione explica isso. O seu time é horizontal.

84:35Você precisa aprender que um time não é formado de 11 goleiros, nem de 11 atacantes. Seu time é formado de lateral, de ponta, de meio-campo, de goleiro, de atacante, etc. Então você tem que olhar pros lados.

84:47Essa senioridade adicional que você talvez precise para circular dentro da sua organização, pode est no marketing, pode estar no RH, pode estar no jurídico, pode estar em outras áreas que vão com você compor esse time. E se você não tiver essa senioridade dentro de casa, pasme, o mercado de inovação não olha pra concorrência.

85:11Então assim, eu faço parte do seu time, o Henrique faz parte do seu time. A gente pode e vai até a sua empresa te ajudar a defender as suas ideias de inovação com frameworks, com metodologias, com o que for necessário para fazer isso parar de pé.

85:30Agora, o problema é que você sempre olha verticalizado dentro da tua empresa. A gente tem que parar de olhar de forma vertical e passar a olhar de forma horizontal.

85:41Um time é composto por pessoas diferentes, de diferentes áreas, com diferentes backgrounds, com diferentes experiências e esse sim deve ser o seu time. Se você ainda tá olhando de forma verticalizada, talvez seja por isso que não esteja dando certo.

85:59Cara, eu vou um pouco além ainda e concordo plenamente, que é totalmente diferente a análise, como você tem que olhar o seu time. Essa posição do cara de inovação, o cara de inovação, projetos, qualquer coisa que eu vha, é extremamente relacional. Extremamente relacional que o Charles falou é quase evangelista, né?

86:20Total, total. O cara vai, vai conversar com o cara do RH, on dia ele, ah, almocei com o cara do RH, almocei com o cara do comercial. O cara ele tem que conhecer a organização como um todo para ele saber onde ele vai extrair o melhor para poder inovar. Se não tiver isso, esquece. Você não tivesse, a gente pega áreas, né, de tecnologia ou áreas de inovação, normalmente é o cara nerdão que vai ficar na torre dele e ele vai almoçar com o time dele.

86:50É a mais pura realidade do que a gente pode ver no mercado hoje em dia.

86:55Empresas de tecnologia, então esquece, habilidade ali relacional, zero. Então, duas coisas que eu acho super importantes pro cara de inovação.

87:04Ninguém nasce no mundo da inovação. É legal que hoje a gente tem referências, né? Antes a a grande referência que para mim era muito utopia era viver a vida do cara do Vale do Silício. Traz pra realidade do Brasil. Pô, calma aí, né, campeão? Pô, cara, pô, o cara fala: "Não, mas eu vi um pit lá no Vale do Silício ou aquela loucura, né? Não, eu assisti um Ted e o cara tava lá falando, falou: "Beleza, agora que bom, cara".

87:30Aí você acordou e caiu da cama. Agora vamos sentar aqui e vamos falar da nossa realidade.

87:34Ou vai falar de Apple e Kodak, como a gente também falou aqui. Pô, não é só isso, gente. Exato. Acho que esse é um ponto, é um ponto crítico. Então, assim, você quer cair pro mundo da inovação, cara, vem. Tá aberta a porta. Tá aberta.

87:48É como o Charles falou, a porta não tá fechada, cara. vai bater na porta do cara lá na outra empresa que esse cara também faz parte do teu time, vai trocar e aí você vai pegar e ter um pouquinho de discernimento, obviamente, de entender a realidade da tua organização e saber, cara, eu posso ir até aqui, daqui eu não posso ir mais ou lá e você encontra o melhor caminho. Mas óbvio, né? Tem que tem que saber onde você vai conseguir fincar a tua bandeirinha ali da inovação. Ah, e um detalhe muito importante, tá? Por mais que seja normal e natural a gente falar sobre inovação, agora tem um ponto que é ainda o Chad pode falar um pouco mais do que eu, deve viver isso até hoje. Quantos nãos você recebe?

88:33Ah, bom.

88:34Você você aprova todos os projetos.

88:37Entra tranquilamenteado.

88:38Jamais. Jamais.

88:40A galera não tem tolerância para escutar. Não escutou primeiro, não desiste.

88:46Ah, inovação não é para mim. Deixa eu voltar pra TI. Ou ou então ele falou: "Não, a empresa não quer inovar.

88:51A empresa não quer inovar. No primeiro não. E cara, tá tudo certo, você vai receber não a torto e direito.

88:58É você continuar batendo ali na porta e fala: "Cara, vamos lá, o caminho tá aqui. Eu acredito nesse caminho. Pô, não foi agora, mas vai ser depois. Daqui a pouco é o momento. É isso.

89:09É uma uma brincadeira que a gente tem e aí ela serve para nós dois aqui, tá?

89:15embora ele faça muito mais distância do que eu. É que correr uma maratona é muito fácil, muito fácil.

89:22Por que você você acha que eu não corro uma maratona?

89:24Com certeza você corre uma maratona.

89:25Não. Hum.

89:26Correr uma maratona é muito fácil. O difícil é preparar-se para ela.

89:32Porque aí o dia que tá chovendo, você tem que correr também. O dia que tá frio, você tem que correr também. O dia que tá calor, você tem que correr também. Aquele dia que você acordou, que tá meio com preguiça, você tem que correr também. E se não deu para correr de manhã, você tem que correr de noite.

89:46E aí não tem negociação, é você com você mesmo. E não tem ninguém que pode fazer aquilo por você. Se você deixou de correr, você não estará preparado e pronto para correr uma maratona. E a beleza da maratona ou da corrida de rua, de uma forma geral, qualquer que seja a distância, essa regra vale sempre.

90:07Muito bem.

90:08No máximo, no máximo você pode ter um amigo maluco que tá no mesmo ciclo que você e vai treinar junto, vai estimular, vai ajudar.

90:16Mas tem que ser maratonista para ser inovador, não, cara.

90:20Esportes de endurance ajudam, ajudam, ajuda, ajuda, forma caráter, forma caráter. Você cria uma tolerância, você cria uma tolerância maior. É uma casca maior as cagadas.

90:33No no no que vocês falaram, eu me senti aqui na na obrigação de fazer um disclaimer, inclusive, que é algo que acontece muito. Eu já ouvi algumas coisas e em por algumas empresas que eu já passei, eu já liderei times de pesquisa e desenvolvimento.

90:52Uhum.

90:54que é um time extremamente técnico. Sim, né? É o cara que você deixa ele lá no computador, fala: "Cara, precisamos resolver esse problema. A gente precisa encontrar uma solução para fazer isso".

91:05Pesquisa e desenvolvimento e inovação são coisas diferentes.

91:07São.

91:08E a gente precisa deixar isso claro, porque eu já fui cobrado Uhum.

91:13Por criar soluções inovadoras, sendo um gerente de arquitetura Nerd, com time nerd. falou: "Meu amigo, você me fala o que que você quer fazer inovador no seu negócio e eu vejo aqui como é que eu mantenho essa [ __ ] de pé.

91:27Eu boto os nerd para para entender como isso funciona.

91:30E muitas vezes do lado da inovação também acontece isso, tipo, pô, mas me fala aí qual que é o framework mais novo? Você não é o cara da inovação, você não você não é o cara que, pô, qual o banco de dados mais moderno?

91:44Isso é muito importante. Inovação fala muito mais sobre negócio do que sobre tecnologia.

91:49Uhum. E você tem que ter uma área de tecnologia que mantém a inovação rodando, né? Então não confundam, gente, por favor, porque você me falou, eu eu deu gatilho que você falou, pô, não, eu acho que eu acho que pra gente deixar claro, né, mas tem uma confusão, né?

92:07Tem tem. Acho que assim, a pesquisa e desenvolvimento, a pesquisa ela não necessariamente ela tem um fim comercial.

92:14Ah, a gente tá pesquisando aquilo simplesmente porque a gente quer chegar numa resposta.

92:20para uma dúvida existencial que pode ser minha ou pode ser da humanidade.

92:24Uhum.

92:25Então, eu quero fazer desenvolver uma pesquisa para responder aquela pergunta.

92:30Não estou preocupado com o desenvolvimento comercial daquilo. A inovação, a gente brinca que é o seguinte, no final do dia, ela tem que gerar nota fiscal ou boleto.

92:41Então, acho que se eu fosse fazer uma separação bem simplista entre as duas coisas, quando a gente tem inovação corporativa, no final do dia a gente tá falando de melhorar modelo de negócio, melhorar processo, melhorar alguma coisa, ou seja, resolver problemas reais de pessoas reais. A pesquisa aplicada, pesquisa conceitual, ela não tá preocupada em resolver o problema de ninguém.

93:04Sim.

93:05Ela tá preocupada em responder uma pergunta.

93:07Isso é esse, esse isso é legal, porque sempre que eu trabalhei com pesquisa e desenvolvimento, a minha área preferida era área de inovação.

93:16Uhum.

93:17Porque o cara sempre chegava, cara, a gente queria fazer um app, uma aplicação ou a gente queria resolver esse problema.

93:26Uhum. Se a gente conseguir fazer isso, a gente vai ter esse resultado.

93:31A gente não sabe como é que faz isso.

93:33Uhum.

93:33Dá aqui para mim.

93:34Boa. Eu vou pesquisar. É isso que você precisa fazer. Você precisa, sei lá, você precisa de um robô eh humanoide que emite um cavalo e faça entrega delivery. Isso vai te dar resultado. Eu vou pesquisar como é que a gente pode fazer esse robô para você, entendeu? Eu tenho eu tenho um objetivo técnico.

93:54Sim.

93:54Fazer um robô.

93:56Normalmente, normalmente o problema, o problema em inovação, ele tá muito mais delimitado. Eu vou dar um exemplo concreto aqui de algo que eu vivi dentro do Banco Carrefur.

94:067% de todos os créditos pessoais aprovados não são entregues para as pessoas que tiveram seu crédito pessoal aprovado, porque existe uma divergência cadastral importante.

94:22problema delimitado.

94:25No final da conta você facilmente consegue enxergar um boleto ou uma nota fiscal existindo.

94:31Trouxe para dentro de casa uma startup que faz um golden record entre o que você, cliente digitou e os teus dados públicos de mercado. Eu reduzo essa ineficiência de 7% para 3%.

94:50Os quatro pontos percentuais de ganho representam R$ 2 milhões deais de faturamento todos os meses pro Banco Carrefur. Então eu peguei um problema bastante delimitado, encontrei no mercado uma solução, coloquei dentro de casa e tenho que piar e tô gerando novos boletos e notas novas notas fiscais.

95:09Isso é inovação corporativa, tal e qual.

95:12Agora eu ficar escovando dado para descobrir novos modelos estatísticos e tal e tudo mais, isso é pesquisa aplicada.

95:21Sim.

95:22Eu não sei no que que eu vou usar. E e isso é um ponto interessante, porque, por exemplo, se nesse caso você resolveu trazendo uma uma startup, sim. Mas você poderia ter uma área de pesquisa, falar: "Gente, a gente tem um problema nos dados aqui, justo.

95:35Esse cara, ele não consegue ser contatado, a gente não sabe quem é, tem uma divergência de cadastro, não sei qual é o dado que tá errado.

95:41Eu não sei, Charles, deixa aqui que eu vou levar a galera analisar como que a gente pode fazer uma solução para isso.

95:48Porque aí você traduziu um problema que é de negócio.

95:52Uhum.

95:53Com resultado de negócio e trouxe para mim como problema de tecnologia. Aí os neres sabem resolver, sabem? Entendeu?

96:00Inovação corporativa. Isso é inovação corporativa.

96:02Deixa a galera resolver isso, cara. Mas ol, olha só que legal. Esse é um ponto maravilhoso, porque não necessariamente tem que ser o cara de inovação. Isso. Você percebe que isso é o o po?

96:16Sim. É.

96:16É o cara que tem que saber traduzir a história do negócio pro cara tech.

96:21Exato. Exato. Sim. E a gente não precisaria do cara de inovação nesse sentido. O cara de, só que o cara de inovação, ele vai olhar numa amplitude grande, muito mais transversal, né?

96:32Muito mais, muito mais. Isso que a gente confunde, acho que constantemente hoje em dia. E aí a gente banaliza muitas funções.

96:42Uhum. Uma das funções que eu acho que ela ficou assim, não desuso, vai, mas quando a gente fala de evangelizar, tem que tomar muito cuidado. Você virar o chato da inovação ou o chato da do mundo ágil. [ __ ] eu queria me ver brigar com todo mundo. Era o cara falou: "Não, vamos fazer esse projeto aqui de forma ágil".

97:06Por quê? Não, porque ágil é legal, tá todo mundo fazendo ágil. Tá bom. faz lá, cara. Eu vou eu vou abrir mais uma maralto aqui com licença aqui.

97:17Barulhinho maravilhoso, maravilhoso.

97:19Isso é uma uma outra aba até que a gente já discutiu aqui algumas vezes. Também também do quanto o problema do ágil, que o ágil ele tá no momento de, não vou te dizer de descredibilização, mas Uhum.

97:32tá no inverno, vamos dizer assim.

97:34Tá, tá também. E a gente viveu, cara, um boom de profissionais que o processo era mais importante que o resultado.

97:43Então é isso, cara. Fazer isso. É isso.

97:46Não, mas porque tem que ser ágil, cara.

97:47Tá pronto, eu vou entregar. Não, mas não fez a retro. Não vai pro ar.

97:51Não vai pro ar. O cara traiu o princípio ágil.

97:54Exato.

97:55É porque ele começou a viver o processo de forma mais importante do que o resultado.

97:59Exato. Isso. Isso influenciou demais.

98:01A da A daily tem que ter 15 minutos. O o a duração da sprint. Não, não, não, não, não, não. Não, mas já tá pronto. Não, mas é a gente só faz delivery em 15 dias.

98:12[ __ ] [ __ ] meu irmão, tu traiu o movimento, velho.

98:16Agora, uma coisa, uma coisa a respeito disso tudo aqui, só para eh também falar um pouco assim, ah, e tá bom, mas qual que é então o papel definitivo do cara de inovação dentro de um contexto como esse que eu dei? é que eventualmente a Squad que tava responsável por resolver esse problema tava com outras prioridades e aí eu como inovação consigo aumentar durante aquele período o truput de entrega daquele time. Então enquanto o time tava olhando para outras coisas, outros elementos, eu consegui dar uma engordada ali na no na tua no teu capacity, né?

98:53Justo. Durante aquele período, eu tô trabalhando também a serviço.

98:58Uhum. da área que olha para crédito pessoal. Então, a área de inovação, ela não pode ser em si mesmada, ela não pode olhar e falar assim: "Ah, achei um problema aqui, eu vou resolver". Não, você tem que ter a confiança de ter um problema entregue a você para que naquela fase onde você vai pro desenvolvimento, você tá aumentando a capacidade de entrega daquele time. Então, ao mesmo tempo, enquanto o time tá entregando outros elementos para crédito pessoal, você entregou este valor. E aí, somados, gente, não vai ter uma pessoa, um time, um diretor, um nada dentro da organização que será contrário à inovação.

99:45Meus amigos, com essa frase eu acho que a gente encerra por aqui, porque se eu começar a fazer outras perguntas, a gente vai ter mais duas horas de episódio, né, para conversar com vocês aqui. Não para não para nunca. Com aralto ainda aqui, uma atrás da outra.

100:02horas fácil tranquilamente, mas a nossa audiência precisa também um maraltinho aí, hein? Então vai lá no Instagram, manda Maralto, anda lá na DM que a gente vai te entregar uma maralto e você vai conhecer aqui o estúdio.

100:16Bom demais, meus amigos. Obrigado demais pelo pelo episódio, por esse papo. Eu achei que ia ser mais curto, mas o assunto demanda demais, cara. A gente vai ter que fazer isso mais vezes, cara, porque isso é é algo que a gente vive, que dói nas pessoas, sabe? É uma coisa que eu tenho certeza que todo mundo que ouviu a gente hoje sentiu alguma dor do que a gente conversou aqui. Eu tenho certeza disso.

100:43Sem dúvida nenhuma. Sem dúvida nenhuma.

100:44E até porque a gente mesmo acho que já viveu essas dores. Então, eh, você não precisa viver isso sozinho na prática pura, né? Já viveu com certeza.

100:56Sem dúvida, né, Charles, obrigado novamente, meu amigo.

101:00Cupombidestria 30.

101:03Isso.

101:03O link está na descrição.

101:07Amestria corporativa, o livro do nosso amigo Charles. Vai lá que tudo que a gente falou aqui, muito mais profundo, tá lá no livro do nosso amigo. Capítulo três, tem um diagnóstico de como você pode olhar praestria da sua empresa neste momento presente que você está.

101:23Você sabe que eu sou um cara bidestro, né?

101:25Com certeza.

101:26Eu tenho duas mãos esquerdas.

101:27Maravilhoso.

101:28Eu tudo que eu faço eu derrubo.

101:31Eu começou Começou derrubando cerveja. A minha cerveja ele derrubou na mesa.

101:36Exatamente. Nunca mais naquele lugar dá para ligar alguma coisa.

101:39Eu tenho uma sorte cara de que eu trabalho com a mente, porque se tivesse trabalhar com a mão, eu tava lascado.

101:45Lascado.

101:46Henrique, obrigado, cara. Pô, eu que agradeço. Dividir aqui, dividir a mesa com o Charles. É, é um baita de um prazer, de verdade mesmo. É um cara que eu admiro muito, muito tempo. Tá aqui com a Maralto, então sensacional.

102:00Obrigado demais pela parceria. Tenho certeza que vai ser um um grande momento aqui com os nossos ouvintes que você vai ter que Com certeza. Com certeza. Vai ter que mandar cerveja pr essa galera aqui, mano.

102:13Ó, a galera que tá vendo o podcast e que comprar o livro do Charles, não esquece, comenta lá, ó. Escutei o podcast, tal, tudo que a gente manda mamaralto aí. Genial, genial.

102:24Junto com o livro.

102:26Show de bola. Obrigado, cara. Espero te ver aqui mais vezes porque o assunto não acabou.

102:31Vai ser um prazer. Vamos est junto aí, com certeza.

102:34Valeu, meus amigos. Obrigado novamente você que acompanhou a gente até agora, muito obrigado pela audiência de vocês.

102:39Se você curte o nosso trabalho, se você entende que isso traz resultado pra sua vida profissional, você pode ser membro do nosso canal lá no no YouTube. Vai lá, seja membro. Sendo membro, você já vai concorrer aqui no sorteio das Maruttos, que a gente vai fazer todos os episódios. vai ter acesso aos episódios de uma forma antecipada do que os outros ouvintes. E a gente, se você não pode ser eh membro do podcast hoje, você pode contribuir também, sei lá, mandando no slack da empresa, né? No Sim, pessoal, usa Slack, divulga, divulga de uma forma geral, divulga, manda no Teams. Gente, não custa nada você dar um like.

103:18Isso, dá um like. Oike é totalmente gratuito. Dê um like, você ajuda a gente.

103:22Se discordar da gente, comenta, porque comentar ajuda.

103:26Mandar o bom dia no grupo da família, manda o link.

103:29Manda o link. Exatamente. Se você já ajuda muito a gente a construir esse trabalho para você. Você quiser fazer uma contribuição também pontual, [email protected].

103:41Beleza? Obrigado pela audiência de vocês. Obrigado meus amigos. Obrigado.

103:44Valeu,